Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ»

7. Периодическая проверка  разграничения стратегических единиц  предприятия, а также соответственно  для этого действующих критериев.

8. Периодический контроль  определяющих для стратегических  решений принципов деятельности  предприятия.

Цель стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит  в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения  “оперативных” проблем. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 
 

 

 

 

 
 
Схема 1. Регулирование стратегического контроллинга [17].

С учетом современного развития можно выделить следующие  задачи стратегического контроллинга:

• установление качественных и количественных целей фирмы;

• ответственность за стратегическое планирование;

• разработка системы альтернативных стратегий;

• определение критических  точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

• определение “узких”  и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;

• формирование системы  показателей для информационной системы контроллинга;

• управление отклонением  фактических показателей от плановых (нормативных);

• управление отклонениями;

• управление системой мотивации;

• управление экономическим  потенциалом предприятия.

 

Для реализаций целей и  задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами  стратегического контроллинга.

К методам  и инструментам стратегического  контроллинга можно отнести:

− анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

− расчет затрат и производительности;

− отчетность;

− система информации, планирования и контроля;

− система показателей;

− краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

− расчет суммы маржи и брейк–эвен–анализ;

− АВС–анализ;

− расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

− программы снижения затрат и рационализации;

− анализ предприятия;

− планы стратегии, анализы  рынка, анализы сильных и слабых сторон;

− портфолио–анализы и эмпирические кривые;

− анализ жизненного цикла продукции;

− анализ стоимости;

− анализы рабочего времени;

− аддитивные модели управления эффективностью производства;

− мультипликативные модели управления эффективностью производства [14].

Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга см. в Приложении 2.

• Структура расходов
• Ликвидность
• Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам
• Дивиденды
• Платежеспособность
• Место производства и сбыта
• Прибыль/рентабельность и др.
• Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия
• Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровненный маркетинг, франчайзинг)
• Рост сбыта
• Рентабельность
• Конкурентоспособность товара
• Повышение эффективности производства.

После формирования целей  начинается важнейшая работа по формированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших задач стратегического  контроллинга). Схематично этот процесс  можно представить следующим  образом.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
Схема 2. Разработки альтернативных стратегий

 
Основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс отбора самих факторов –  весьма сложное и ответственное  дело. При выборе факторов следует  помнить следующее:

• Каждый фактор должен быть снабжен информационной цепочкой (по нему должна быть создана система  внутренней отчетности и сбора внешней  информации).

• Каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом.

• По каждому фактору  возможно многоальтернативное прогнозирование  и планирование.

• Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга.

• Следует учитывать взаимное воздействие различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс  реализации целей.

• Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного предприятия.

Следует помнить, что каждый фактор, который мы выделяем имеет  ряд особенностей – мы должны уметь  эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

В качестве ориентиров можно  предложить системы факторов внутренней и внешней среды, предложенные в  пособии “Стратегическое планирование” [2].

Фактор “Персонал”. По этому  фактору необходимо собирать информацию по данной системе показателей:

• численность персонала  в целом;

• численность рабочих;

• численность управленческих кадров;

• затраты на оплату труда;

• фонд заработной платы всего;

• фонд заработной платы  рабочих;

• отчисления во внебюджетные фонды;

• система экономического стимулирования;

• затраты на социальное развитие;

• затраты на охрану труда;

• затраты на переподготовку кадров;

• текучесть кадров;

• статистика приема и увольнения работников;

• производительность труда;

• уровень эффективности  использования персонала.

По фактору «персонал» весьма важным является аспект материального  стимулирования. За годы советской  власти система материального стимулирования перестала быть эффективной. В постсоветский  период она полностью прекратила свое существование.

Фактор “Технология”. По этому фактору необходимо так  же уметь собрать, своевременно оценить  и научится управлять этим фактором.

В настоящее время на большинстве  предприятий простаивают целые  цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае? 
Нет готовых решений. Готовить решение целесообразно после глубокого анализа положения в технологической области. Нас безусловно будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

• стоимость основных фондов (балансовая);

• амортизация основных фондов;

• перерабатывающая способность  основных фондов;

• фондоемкость и фондоотдача;

• реальная загрузка основных фондов;

• эффективность использования конкретных видов основных фондов и основных фондов в целом;

• фондовооруженность.

На основе глубокого анализа  необходимо проанализировать пути повышения  отдачи технологического оборудования эффективности производства в целом. В отдельных случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора) или полной консервации оборудования. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

Фактор “материальные  ресурсы”. Он так же должен характеризоваться системой показателей:

• материальные ресурсы;

• материальные затраты;

• удельный расход;

• материалоемкость продукции;

• энергоемкость продукции;

• топливоемкость продукции;

• отходы производства;

• экологические штрафы;

• экономия материальных ресурсов;

• стимулирование экономии ресурсов.

Фактор “НИОКР” также  должен характеризоваться системой показателей:

• численность подразделения НИОКР;

• затраты на НИОКР;

• эффективность затрат на НИОКР.

Фактор “Месторасположение фирмы” также оценивается на основе группы показателей:

• арендная плата;

• коммунальные и иные платежи;

• затраты “местоположения”;

• объем продаж с конкретной точки продажи (с учетом конкретного месторасположения);

• объем сбыта/месторасположение точки сбыта;

• объем сбыта/совокупные затраты по содержанию точки сбыта;

• индекс цен по отношению  к конкретной точке сбыта.

Фактор “Менеджмент”. Бесспорно, что система менеджмента влияет на эффективность производства. Вот  эту зависимость необходимо нам  и уловить, измерить.

Необходимо фиксировать, какие изменения произошли при  изменении системы управления (объем  сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты  на изменения системы управления и измерить их эффективность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. 3. Оперативный контроллинг  на преприятии

Оперативный контроллинг  предполагает создание и поддержание  уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

Оперативный контроллинг  имеет свои особенности в системе  контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг  является основой успеха стратегического  контроллинга и стратегического  планирования.

Общее представление об оперативном  контроллинге можно представить  на основе специальной схемы регулирования  оперативного контроллинга (Схема 4).

Оперативный контроллинг  решает более локальные задачи, поэтому  достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге.

В контроллинге стратегически  важно оценивать эффективность  управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

Регулирование деятельности контроллинга осуществляется по форме: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 3 - Регулирование оперативного контроллинга [15].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 4 -  Регулирование оперативного контроллинга [15]. 

 

 

 

1. 4. Оперативный и стратегический контроллинг

Контроллинг является одним  из основных элементов, формирующих  систему управления предприятием. При  этом современный менеджмент разделяет  цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). А значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта (подсистемы): стратегический и оперативный.

В большинстве литературных источников, посвященных вопросам стратегического  и оперативного контроллинга, очень  лаконично определяется сущность каждого  из рассматриваемых аспектов контроллинга:

- "Делать правильное  дело" - стратегический контроллинг;

- "Делать дело правильно" - оперативный  контроллинг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       Рисунок 1. Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

 

Таким образом, можно утверждать, что стратегический контроллинг  должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего  консультанта менеджеров и собственников  предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Использование методологии  стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента  поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность  функционирования системы управления организацией (предприятием).

В организациях, различающих  и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные  организационные единицы подразделения  оперативного и стратегического  контроллинга.

В рамках стратегического  планирования руководство предприятия  определяет цели на долгосрочную перспективу. Для этого рассчитываются общие  показатели деятельности на срок не менее  четырех лет. Оперативный контроллинг  решает краткосрочные и средне-срочные  задачи, реализация которых планируется  в течение одного хозяйственного года.