Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ»

Повышение рентабельности автомобилей LADA

В 2012 году была продолжена работа по повышению рентабельности автомобилей действующего производства, в том числе за счет мероприятий по снижению затрат. Был проведен всесторонний анализ вносимых изменений на их соответствие целям по рентабельности и качеству выпускаемой продукции.

В 2012 году продолжена реализация процедуры для разрабатываемых автомобилей, действующая в Альянсе, которая позволяет работать над повышением рентабельности на стадии проектирования.

 

Бенчмаркинг для  улучшения параметров реализуемых  проектов

В 2012 году бенчмаркинг использовался  во всех реализуемых проектах для  снижения затрат по комплектующим изделиям для действующего производства и перспективных моделей. В процессе переговоров с потенциальными поставщиками целевые цены на комплектующие изделия определялись с учетом проведенного бенчмаркинга.

 

Бизнес-оценка перспективных  проектов

В 2011 году была усовершенствована  модель бизнес-оценки, позволяющая  принимать управленческие решения на начальной стадии проекта. В 2012 году продолжена реализация мероприятий для дальнейшего совершенствования модели бизнес-оценки.

 

Совершенствование системы управления проектами с  подготовкой необходимой документации на основе проектного подхода 

В 2012 году продолжалась разработка новых продуктов, в том числе  с использованием принципов и методик системы управления проектами, основанных на опыте и практике Альянса. Параллельно с учетом накопленного опыта и при участии специалистов Альянса завершился первый этап процесса по разработке новой и переработке имеющейся нормативной документации. Введены в действие основные положения, регламентирующие систему управления проектами.

3. Рекомендации по внедрению контроллинга

Если совет директоров или акционеров приняли решение  о создании на предприятии службы контроллинга, то необходимо правильно  ее позиционировать. Контроллинг затрат на качество является главной задачей  предприятия. Внедрение и успешное функционирование системы управления затратами на качество наиболее эффективны при задействовании контроллинга - сравнительно нового для России научного понятия и области практической деятельности. Однако на большинстве  российских предприятий управление затратами на качество отсутствует  или сводится к тому, чтобы по возможности максимально отклонять  рекламации, а потери от них относить на счет конкретных исполнителей. Данное обстоятельство в значительной степени  объясняется отсутствием необходимых  методических рекомендаций и теоретических  разработок, их обосновывающих.

Если следовать такому представлению применительно к  управлению затратами на качество, менеджеры предприятия должны получать от службы контроллинга аналитическую  информацию, позволяющую принимать  управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера, отслеживать процесс их реализации, осуществлять корректирующие воздействия  по мере появления тех или иных отклонений и, наконец, периодически оценивать  результативность исполнения этих решений.

При этом контроллинг должен уделять особое внимание вопросам обоснования  рациональной стратегии взаимоотношений  с поставщиками и мониторингу  этих взаимоотношений с целью  максимально возможного обеспечения  требуемого качества поставляемых материалов и полуфабрикатов, что необходимо для поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции  предприятия и недопущения случаев  брака. Нет нужды доказывать, что  потери предприятия из-за дефектов в поставляемых ей комплектующих  могут быть весьма значительными. Например, в 90-х годах прошлого столетия компания «Форд» остановила производство двух перспективных моделей автомобиля на четырех своих заводах из-за дефектных моторов, приобретенных у поставщика. За каждый день простоя компания могла бы выпускать около 2 тыс. автомобилей. Недавнее заявление директора по качеству «АвтоВАЗ» о том, что предприятие будет разрывать отношения даже с давними партнерами, если они будут поставлять комплектующие, не соответствующие новым стандартам завода.

Необходимо обратить внимание на случаи так называемого скрытого брака, когда ни поставщик, ни предприятие, которое подвергает деталь или сборочную  единицу дальнейшей обработке, до определенного  момента не могут выявить дефект без специальных исследований. Например, в машиностроении в литых заготовках уже затрачены значительные средства. Ситуация существенно обостряется, если этот брак выявится у потребителя  в виде поломок, полного выхода изделия  из строя и даже последствия опасных  аварий на дорогах.

Служба контроллинга должна собирать и анализировать информацию подобного рода в разрезе отдельных  поставщиков, оценивать реальные потери за несколько лет, экстраполировать возможный ущерб на перспективу  и тем самым способствовать формированию у менеджеров иного видения бизнеса, показав, например, экономическую целесообразность приобретения и установки у поставщика соответствующей диагностической  аппаратуры.

Основные четыре фактора  затрат на качество товара:

• затраты на предупреждение низкого качетсва;
• затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;
• затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии – изготовителе продукции;
• затраты на устранение негативных последствий, вызванных низким качеством изделий, попавших к потребителям.

К первой категории относятся  затраты, связанные с действиями, направленными на предупреждение дефектов, например проектирование нового производственного  процесса, усовершенствование конструкции  изделия и технологических процессов, обучение и повышение квалификации работников, и конечно же устранение проблем с качеством поставляемой продукции поставщиков.

Ко второй категории связаны  с определением и подтверждением достигнутого уровня качества. Например, проверка и тестирование опытного образца, входной контроль и тестирование, контроль в ходе выполнения работ и контроль качества готовой продукции.

Затраты третьей категории  – это затраты на внутренний брак, исправление бракованной продукции  до того, как она попала к заказчику. Например, выбраковка, повторная обработка, ремонт, проверка после повторной  обработки, простои из-за дефектов и  возможные потери из-за упущенных  продаж, связанные с тем, что для  продажи готово меньшее количество товарной продукции.

К четвертой категории  относятся затраты на брак, выявленные потребителями, представляют собой  затраты на выполнение гарантийных  обязательств, возврат продукции, судебные иски и т.д.

Далее отметим, что современный  контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно  сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить  объемы перерабатываемой информации. Наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий в службе контроллинга просто необходимо.

 

 

 

Заключение

В данной работе были рассмотрены  сущность и содержание контроллинга, были исследованы оперативный и стратегический контроллинг, рассмотрено внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ», а так же были представлены рекомендации по внедрению контроллинга. Подводя итоги, можно сделать сделующий вывод.

Успешное развитие идей, методологии и практики контроллинга базируется на трех этапах:

• на потребности руководителей в качественной информационно-аналитической поддержке принимаемых управленческих решений, прежде всего с учетом устойчивого развития организации;
• на системе знаний, методов и технологий в сфере контроллинга, обеспечивающих решений поставленных задач;
• на возможности комплексной информационной поддержки методов и технологий контроллинга в составе современных интегрированных информационных управленческих систем.

От дискуссий по поводу методических взаимоотношений менеджмента  и контроллинга давно перешли  к практической деятельности в производственной, научной и образовательной сферах. На многих предприятиях и организациях, в банках и страховых компаниях  действуют соответствующие подразделения. И если даже они не имеют слова  «контроллинг» в своем наименовании, суть от этого не меняется.

Учитывая, что наша экономика  находится в глубоком кризисе, программа  правительства по стабилизации экономики  включает ряд рациональных мер (реформирование экономики, реформа налоговой системы) по выходу страны из кризиса.

Мировой опыт показывает, что  выход из кризиса облегчается  за счет «новых» технологий управления бизнесом – долгосрочного планирования и системы контроллинга.

Технология действительно  новая, несмотря на более чем 70летний опыт в долгосрочном планировании в  России. Дело в том, что долгосрочное планирование от социалистического  отличается по ряду параметров. Главное  – планировать необходимо не в  плановой экономике, а в условиях рынка.

Поэтому, планирование должно быть построено на основе многоальтернативности.

Основа планирования полностью  меняется. Все что мы планируем (показатели, тенденции, мероприятия) должно поддаваться  оперативному и стратегическому  учету, контролю и управлению.

Долгосрочное планирование должно базироваться на стройной системе  учета. Главный девиз: «планировать то, что поддается учету, контролю и управлению».

Долгосрочное планирование должно основываться на системе контроллинга.

Контроллинг имеет стратегическое значение в анализе внешней и  внутренней среды. Контроллинг отвечает за выработку и последующую возможную  корректировку глобальных и локальных  стратегий.

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованных источников

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. –М., 2010.
2. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг. –М.: Омега, 2009.
3. Афитов Э.А. Планирование на предприятии. –Минск, 2009.
4. Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм – М., “Финансы и статистика”, 2010.
5. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов, М., “Олимпбизнес”, 2009.
6. Беленький П.Е. Повышение качества организации промышленного
7. производства. –Львов: Свит, 2010.
8. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. –М.: ИнфраМ, 20010.
9. Башкатова Ю. Роль контроллинга в планировании основной деятельности предприятия//Власть. 2009. № 12. –С. 3032.
10. Годовой отчет открытого  акционерного общества «АВТОВАЗ» за 2011 год
11. Годовой отчет открытого акционерного общества «АВТОВАЗ» за 2012 год
12. Контроллинг: учебник / А.М. Корминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; - М.: Финансы и статистика, 2009
13. Настин Ю.Я. Менеджмент: Учебное пособие. – Калининград:, 2010
14. Манн Рудольф. Контроллинг для начинающих. – М.: 2009.
15. Попова Л.В. Контроллинг. –М.: Дело и сервис, 2009.
16. Планирование на предприятии. –М.: Колосс, 2011.
17. Хартер Джеймс, Родд Вагнер. 12 элементов успешного менеджмента. Издательство: «Альпина Бизнес Букс», 2009
18. Хасси Д. Стратегия и планирование. Изд.: «Равновесие». - М., 2009
19. http://www.avtovaz.ru. Официальный сайт компании ОАО «АВТОВАЗ»
20. http://library.tuit.uz/ Информационно-ресурсный центр

 

Приложение 1

Концепция контроллинга 

 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Инструменты и взаимосвязи  в процессе осуществления стратегического  контроллинга

 
 
 
 

 

¹ http://www.avtovaz.ru