Внедрение системы электронного документооборота на предприятии

2. Аморфные металлы.

В начале 80-х годов на основе цеха № 3 завод  начал производство аморфных металлов, получивших огромное распространение  в электротехнике. Идея начать производство аморфных материалов могла бы быть поистине революционной и обеспечить заводу лидирующее положение в стране, тем более что до настоящего времени  он является единственным в стране заводом, выпускающим аморфную ленту. Проблема оказалась в том, что  производство значительно опередило  потребность экономики в аморфных материалах. Отечественная электротехническая промышленность не готова использовать эти сплавы в объемах, производимых на "АМЕТ". Резкое падение военного производства еще больше сузило внутренний рынок потребителей.

В настоящее  время большинство производимой продукции идет на экспорт — в  основном в Южную Корею и США.

3. Товары народного потребления.

Для "АМЕТ" 1972 г. ознаменовал начало выпуска  потребительских товаров. Это было вызвано, во-первых, необходимостью производства товаров народного потребления  в связи с их недостатком на рынке, во-вторых, наличием на заводе отходов  прокатного производства из нержавеющей  стали.

 

Так или  иначе, на "АМЕТ" стало развиваться "не основное производство". В  короткие сроки было налажено производство столовых приборов, кастрюль, а также  термосов. О динамике развития производства говорит тот факт, что если в 1987 г. цех столовых приборов производил только четыре стандартных комплекта, то в 1999 г. — уже более 140 артикулов. Цех также освоил выпуск нескольких видов столовых наборов: от дешевых до подарочных, в красивой деревянной упаковке.

Наличие собственного транспорта, активно работающего  отдела сбыта и возможности продавать  продукцию через заводские магазины позволили цеху активно расширить  географию продаж: от Красноярска  на востоке страны до границы с Белоруссией на западе.

В настоящее  время цех по производству столовых приборов является третьим в стране по объему выпускаемой продукции, производя  около 3,2 млн. столовых приборов в год  и уступая только специализированным заводам в Павлове-на-Оке (Нижегородская  область) и Нытве (Пермская область).

Предпринимавшиеся в начале 90-х годов попытки выйти с этой продукцией на международный рынок были неудачными и после ознакомительной поездки менеджеров предприятия в Германию были оставлены совсем. По их словам: "У нас нет никаких шансов пробиться туда (за границу. — Прим. автора). У нас нет необходимого оборудования, металла, упаковки, в то время как наш внутренний рынок такой огромный, что его нужно осваивать и осваивать".

Производство  для внутреннего рынка тоже осуществляется не без проблем. Примерно 15% сырья  обеспечивается металлом с завода, а недостающий металл приходится закупать на стороне. Много импортируется  через посредников, работающих в  основном со Швецией и Испанией. Проблема сырья — одна из острейших  в цеху. Так, летом 1998 г. цех вынужден был даже отправить своих работников в неоплачиваемый двухмесячный отпуск.

Оборудование  в цеху не менялось со времени открытия производства, хотя в целом его  технический уровень позволяет  производить продукцию с требуемыми российским рынком характеристиками. Гордостью цеха является оборудование немецкой марки "Ципман", еще производства ГДР. В конце 80-х годов по японской технологии было налажено производство термосов.

В целом  на производство товаров широкого потребления  приходится в денежном выражении 20% от всего объема продукции, выпускаемой "АМЕТ".

 

 

 

Основным  видом продукции предприятия  является толстолистовой горячекатаный углеродистый прокат, а также тонкий углеродистый и нержавеющий прокат.

В настоящее  время на ОАО «Ашинский метзавод»  сталеплавильное производство представлено мартеновским  цехом в составе 3-х мартеновских печей емкостью 120 т  каждая. Кроме того имеется электросталеплавильный цех  (ЭСПЦ-1) небольшой мощности, в котором выплавляются аморфные сплавы. Прокатное производство представлено листопрокатными цехами ЛПЦ-1, ЛПЦ-2 и ЛПЦ-3.

В состав завода входит также комплекс по производству товаров народного потребления, выпускающий  посуду, термосы с металлической колбой и столовые приборы.

Главной особенностью сбытовой политики ОАО  «Ашинский метзавод» является то, что большая часть  продукции реализовывается внутри РФ, причем в основном через сеть собственных дистрибьюторов,  расположенных в Москве, Екатеринбурге, Челябинске,  Аше, Ижевске, Новокузнецке и Санкт-Петербурге,  которые являются дочерними структурами завода (напрямую завод  продает 20% металлопроката, через собственную торговую сеть - 77%). Основные потребители продукции ОАО «Ашинский метзавод» – мелкие и  средние предприятия нефтегазовой, машиностроительной, метизиной и трубной отраслей  промышленности.

Металлургический  завод расположен на Транссибирской железнодорожной магистрали, что позволяет  заводу эффективно доставлять на завод сырье, а также поставлять свою продукцию в любую точку России. 

Сегодня ОАО «Ашинский метзавод» планирует реализовать инвестиционную программу реконструкции  сталеплавильного производства, заменив мартены на дуговые сталеплавительные печи (ДСП), с целью увеличения объемов производства стали и выпуска более качественных марок стали с высокой добавочной  стоимостью. Эти мероприятия позволят выдерживать конкурентную борьбу с металлургическими  предприятиями внутреннего и внешнего рынка, завоевать новые и удержать занимаемые позиции на внутреннем и внешнем рынке.

На предприятии  запущен в промышленную эксплуатацию  собственный энерговырабатывающий комплекс,  строительство которого было начато в 2002 г., мощностью 12 МВт. Стоимость одного кВт-часа собственной  электроэнергии существенно дешевле, чем у ОАО «Челябэнерго», что является одним из факторов высокой  рентабельности ОАО «Ашинский метзавод».

 

 

 

 

 

 

1.3.Основные современные проблемы завода.

Перед прокатными цехами № 2 и № 3 тоже стоят серьезнейшие проблемы. Например, в свое время  на территории завода был построен прокатный стан № 2, рассчитанный на выпуск проката дорогостоящей жаростойкой  и нержавеющей стали. Заготовки  для этого производства регулярно  поступали из Челябинска и Златоуста, а высококачественная сталь уходила  на оборонные заказы. На пике своей  производительности стан выпускал более 21 тыс. т. С началом реформ и распадом СССР разрушились наработанные связи, появились сложности с заготовкой сырья. Остановились и многие предприятия  — потребители листа.

Чтобы прокатный  стан не простаивал, на нем приспособились прокатывать углеродистую сталь, поступающую  со стана № 1. Таким образом, стан осуществляет технологический процесс, для которого он не создан. Цех производит небольшие листы, часто с использованием более одного технологического цикла, тогда как, по словам английского  эксперта Пола Рича, более современный  завод производил бы такие листы  из рулона за один цикл и почти на непрерывной основе.

Несмотря  на то что лом покупается за две  трети или даже половину международной  цены и что затраты на оплату труда  по международным меркам относительно низки, недостатки технологии таковы, что стоимость производимого  листа углеродистой стали до августа 1998 г. была примерно на 40% выше цен на международных рынках. Стан продолжает работать с прибылью, поскольку большая  часть его продукции продается  по бартеру по ценам, превышающим  не только издержки, но и цену поставки при немедленной оплате. Хотя это  создает большую "бумажную" прибыль, но не приносит заводу реальных денег.

Наличие рынка сбыта дает этому производству определенную надежду в близком  будущем. Вместе с тем существует опасение, что продукция будет  неконкурентоспособной из-за расположения самого завода и, соответственно, высоких  транспортных расходов как на доставку сырья на завод, так и на поставки готовой продукции.

Похожая ситуация сложилась и на прокатном  стане № 3. Построенный для военных  нужд, цех производил только одну операцию с прокатом, поставляемым из Липецка. Развал СССР и сокращение военных  расходов также оставили производство без заказов и без заготовок, хотя он все еще производит небольшое количество трансформаторной стали и элементы для телевизионных кинескопов.

Заводские маркетинговые исследования позволяют  предположить, что существует возможность, хотя и ограниченная, производить  стальную ленту для американского  рынка. Первая партия ленты была успешно  реализована в начале 1999 г., что открывает некоторые перспективы.

По словам Юрия Ловягина: "Самой главной  нашей проблемой является низкая производительность труда, одно из следствий  которой — избыточное количество рабочих мест на производстве. Огромное количество людей у нас занято на вспомогательном производстве. На одного работающего в основном производстве приходится один работник во вспомогательном. Оборудование — в массе своей устаревшее и часто соседствует с относительно новым".

Как считает IMC, необходимо достичь более высокой  производительности, чтобы избежать убытков на обоих станах. Персонал будет сокращен на обоих станах без  отрицательных последствий для производства.

Это предполагает повышение производительности труда  на 36% в течение семилетнего периода, в соответствии с прогнозом, основанным на предположении, что в настоящее  время на обоих станах имеется  значительный избыток рабочей силы. Руководству компании нужно будет  разработать план обеспечения этого  повышения производительности и  создать такое положение, при  котором естественное сокращение занятости  даст возможность уменьшить расходы  на оплату труда, но не приведет к потере основных квалифицированных работников.

Проблема, связанная с реорганизацией системы управления структуры компании.

IMC считает,  что сложившаяся за более чем столетнюю историю завода организационная структура не является оптимальной. Новые требования, выдвигаемые рынком и сложившимся экономическим окружением, отодвигают производство стали с привычных приоритетных позиций, выводя на первый план производство товаров народного потребления. В связи с этим IMC была предложена новая структура управления заводом. Английские консультанты считают, что необходимо создать новую должность директора, который бы полностью отвечал за диверсификацию и развитие такого "неосновного" производства, способствуя преобразованию последнего в главную сферу деятельности компании. IMC рекомендует разделить хозяйственную деятельность "АМЕТ" на три подразделения:

1 — металлургическое  производство;

2 — производство  товаров народного потребления;

3 — подразделение  социальной сферы.

Каждое  из подразделений при этом должно иметь своего директора, подчиняющегося генеральному директору. Все эти  подразделения должны быть достаточно автономны и укомплектованы всеми службами, необходимыми для независимого функционирования.

Вспомогательные службы следует перестроить, и каждая из них должна входить в состав одного из новых подразделений. Там, где возможно, соответствующие вспомогательные  службы следует закрыть; а их штат перевести в новые подразделения. До реализации перестройки вспомогательных  служб нужно провести анализ услуг, предоставляемых этими службами различным составляющим компании.

После принятия руководством вышеприведенных рекомендаций следует подготовить и реализовать  новую структуру компании, которая  способствовала бы достижению оптимальной  прибыльности, внедрению корпоративного протекционизма и минимизации налогооблагаемой базы компании.

Следующая проблема относится к определению других видов деятельности, не связанных с основным, и разработке соответствующих проектов.

Создание  новых реальных рабочих мест в  Аше жизненно необходимо, если реструктуризация металлургического завода будет  продолжаться. Уже работающие подразделения  по производству термосов, столовых приборов и прочей продукции дают основания  считать создание таких новых  рабочих мест в рамках "АМЕТ" удачным опытом по развитию новых  производств. Сложившиеся неосновные производства достаточно независимы от головного предприятия и работают на совершенно иных рынках.

Сценарии  реструктуризации металлургического  завода предполагают, что в течение  планового периода придется сократить  около 1000 рабочих мест в результате закрытия производств, что невозможно за счет естественного сокращения численности  рабочей силы. Соответственно будет  необходимо создать такое же количество новых рабочих мест. Эти рабочие  места можно подразделить на следующие  категории:

• рабочие места, созданные за счет расширения уже сложившихся неосновных производств (о чём говорилось выше);
• рабочие места, созданные за счет сотрудничества с муниципалитетом;
• рабочие места, созданные за счет развития новых видов неосновной деятельности.

Задача  создания 1000 новых реальных рабочих  мест в сложившейся макроэкономической обстановке, при отсутствии финансирования и с учетом географического положения, чрезвычайно сложна. При подготовке основных положений проектов для директоров "АМЕТ" IMC следовала общей методологии, в основе которой лежит попытка сбалансировать два фактора: потенциал рынка и потенциал производства продукции (услуг), имеющийся на заводе.

"Мозговые  штурмы" не дали сколь бы  то ни было значительных идей  по созданию новых производств.  Это неудивительно, поскольку  зачастую трудно переключиться  с хорошо известных операций  основных производств на новые  и неизвестные области. Столкнувшись  с недостатком новых идей у  работников завода, IMC подготовила  собственный перечень (включая несколько  очень хороших идей, высказанных  самими работниками завода) потенциально  возможных производств.