Внутренняя среда организации, и ее влияние на эффективность управления

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

 

 

 

 

Кафедра местного самоуправления и территориального развития

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

 

«Внутренняя среда организации, и ее влияние на эффективность управления»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2013 

Содержание

• Введение
• 1. Внутренняя среда организации и ее составляющие
• 2. Характеристика факторов внутренней среды организации
• 2.1 Цели
• 2.2 Структура
• 2.3 Задачи
• 2.4 Технология

 

Введение

Актуальность темы работы обусловлена  тем, что в настоящее время  все большее внимание уделяется  изучению внутренних процессов, происходящих в организации. Внутренняя среда  организации это целый организм, внутри которого осуществляются процессы, необходимые для ее полноценного функционирования.

Изучение и анализ внутренней среды  позволяет выявлять как развитие негативных внутриорганизационных  процессов, так и находить положительные. Своевременное принятие тех или  иных решений позволяет сделать  функционирование организации полноценным  и наиболее эффективным, наладить связь  между факторами внутренней среды, повысить их эффективность.

Внутренняя среда играет огромную роль в формировании полноценного производственного  процесса. В новом тысячелетии  наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим  условием этого является высококвалифицированные  управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внутренние факторы является залогом успеха менеджмента.

Основными факторами внутренней среды  считаются: цели, структура, задачи, технология. Их совокупность образует ее внутреннюю среду.

Важнейшим элементом внутренней среды  является организационный порядок. Под ним понимается совокупность автоматически действующих правил и норм (прохождения документов, приема посетителей, начала и окончания  работы, перерывов и пр.).

Внутренняя среда - совокупность внутренних элементов организации, к которым  относятся: разделение труда (горизонтальное и вертикальное); технология деятельности (складывающаяся, последовательная: связанная, групповая); организационный порядок; отношения в коллективе.

Таким образом, менеджер формирует  и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - необходимые  ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью  контролируются руководством.

Внутрифирменное взаимодействие зависит  от организационной структуры и  тесноты связей между отдельными факторами внутренней среды, и от наибольшей степени взаимодействия этих переменных и зависит эффективность  функционирования внутренней среды.

 

1. Внутренняя среда организации и ее составляющие

 

Менеджер формирует и  изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние составляющие - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку  организации представляют собой  созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом  управленческих решений. Это, однако, вовсе  не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство  должно преодолеть в своей работе.

В конце 60-х годов начал разрабатываться ситуационный подход к управлению. Он стал логическим продолжением теории систем. Ситуационный подход не отвергает приведенные теории. Он использует возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом этого подхода является ситуация. Под ситуацией понимается конкретный набор внутренних обстоятельств (факторов), которые оказывают воздействие на организацию в данное время. Именно ситуация определяет функции управления, выбор методов, стилей, структур, принципов управления для достижения целей организации наиболее эффективным способом. С точки зрения ситуации лучшего способа управления не существует. Ситуационный подход пытается определить, какие переменные являются значимыми и как они влияют на эффективность организации.

Методологию ситуационного подхода  можно разделить на 3 основные части:

1) менеджер должен быть знаком  с основными концепциями управления; он должен понимать процесс  управления; индивидуальное и групповое  поведение; системный анализ; методы  планирования и контроля; количественные  методы принятия решений;

2) каждая из управленческих концепций  имеет свои сильные и слабые  стороны, их необходимо учитывать,  применяя к конкретной ситуации, а также необходимо предвидеть  вероятные последствия применения  данных концепций;

3) менеджер должен уметь правильно  интерпретировать ситуацию, определять, какие факторы наиболее важны  в данной ситуации, а какими  переменными можно пренебречь.

Основные составляющие внутренней среды, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Организация, по определению это, по крайней мере, 2 человека с осознанными  общими целями. Организацию можно  рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям  выполнить коллективно то, чего они  не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния  или желаемый результат, которого стремится  добиться группа, работая вместе.

Целевое начало в деятельности организации  возникает как отражение целей  и интересов различных групп  людей, связанных с ее деятельностью. Это интересы собственников, сотрудников  организации, ее покупателей, деловых  партнеров, местного сообщества и общества в целом.

Организация устанавливает много  разнообразных целей. Эти цели различаются  по уровням, сферам, периодам времени. Существует четыре основных уровня целей  в организации: это миссия, стратегические, тактические и операционные цели. Вершиной в иерархии целей является миссия.

Миссия - основополагающая, уникальная, качественная цель, которая подчеркивает особенности бизнеса фирмы, ее отличие  от других фирм в отрасли.

Она раскрывает причину, смысл существования  фирмы, ее предназначение. Корпоративная  миссия связывает организацию и  внешнюю среду, именно там организация  ищет свое предназначение. Миссия может  определяться кругом удовлетворяемых  потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными  преимуществами; технологиями, которые  будут использоваться; политикой  роста и финансирования; культурой  организации, которая определяет взаимоотношения  внутри фирмы, требования, предъявляемые  к работникам. Многие организации  выражают свою миссию через лозунги.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки  следует делать организации. Она  задает основные направления движения организации. Конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Стратегические цели устанавливаются  высшим звеном управления на основе миссии. Это общие долгосрочные цели, определяющие будущее состояние организации  в целом. В отличие от миссии они  указывают сроки их достижения.

Тактические цели устанавливаются  средним и высшим звеном управления для среднего уровня в организации. Они определяют результаты, которых  должны достичь основные подразделения  организации, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей. Таким образом, тактические цели являются средством  достижения стратегических целей.

Операционные (производственные) цели устанавливаются низшим и средним  звеньями управления для низшего  уровня в организации. Они относятся  к краткосрочным ориентирам, вытекающим из тактических целей. Это специфические, измеряемые результаты деятельности отделов, рабочих групп, отдельных работников в организации. Являются средством  достижения тактических целей.

Организация определяет цели для различных  функциональных подразделений (производство, маркетинг, финансы и т. д.); различных  результатов деятельности (качество продукции, производительность труда, издержки производства, объем продаж, эффективность и др.).

Основными сферами постановки целей  являются: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение  нововведений, организация (изменение  структуры), человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные  в такой форме, которая позволяет  наиболее эффективно достигать целей  организации.

Рассмотрим типы организационных  структур.

Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему. Сущность линейного управления в  том, то во главе каждого подразделения  стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Каждый член коллектива непосредственно подчиняется  только этому руководителю (органу). В свою очередь последний подотчетен вышестоящему руководителю (органу). Вышестоящий  руководитель не имеет права давать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Преимущества линейного управления:

1) получение подчиненными непротиворечивых, увязанных между собой распоряжений, заданий;

2) полная ответственность каждого  руководителя за результаты работы  подчиненных ему подразделений;

3) обеспечение единства руководства  сверху донизу.

Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным  специалистом и обладать разносторонними  знаниями. Кроме того, линейные структуры  не обладают гибкостью, адаптивностью, что не позволяет им решать сложные  задачи выживания в рыночной среде. Тем не менее развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных структур. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение акционерного капитала вынуждают организации  переструктурироваться на другие типы организационных структур.

Функциональная структура. При  функциональном управлении подчинение осуществляется в пределах реализации определенной функции управления. Такая  структура повышает эффективность  управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов по конкретным областям деятельности организации. Функции одного линейного руководителя выполняют несколько функциональных руководителей. Работники, в том  числе и нижестоящие руководители, подчинены нескольким функциональным руководителям. Такая структура  позволяет разгрузить линейных руководителей  от необходимости детального знания всех сторон управления организацией, но нарушает принцип единоначалия, снижает ответственность за работу, так как исполнитель получает задания от нескольких функциональных руководителей.

Функциональное управление полностью  не исключает линейное управление, но сужает его роль. Наряду с линейной иерархией формируется функциональная иерархия. Это обычно приводит к  двойному подчинению. Часто у функциональных руководителей наблюдается склонность переоценивать значение своего участка  работы. Это приводит к появлению  «болезни» функционализм при  котором цели функциональных подразделений  ставятся выше общей цели организации, появляются противоречия между подразделениями, создается их замкнутость. Недостатки функциональной структуры растут по мере усложнения управления и увеличения количества функциональных подразделений.

В чистом виде функциональная структура  практически не применяется. Она  используется в органическом сочетании  с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру. Эта структура свободна от недостатков, присущих линейной и функциональной структурам. В такой структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов).