Внутренняя среда организации, и ее влияние на эффективность управления

Линейно-функциональная структура требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но и этой структуре присущи свои недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, увеличение расходов на управление.

Данная структура наиболее целесообразна  в тех организациях, которые выпускают  продукцию массового спроса с  ограниченной номенклатурой, действуют  в стабильных внешних условиях и  для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных, часто  повторяющихся управленческих задач (фирмы в металлургических отраслях, отраслях, производящих сырьевые материалы). Общей тенденцией является расширение функционального управления по мере подъема к более высоким уровням  управления.

В настоящее время, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией, изменениями внешней  среды, руководство разрабатывает  дивизиональные структуры. В таких  структурах деление организации  на блоки происходит по видам товаров  или услуг, группам покупателей  или географическим регионам. Появляются продуктовые и региональные структуры, структуры, ориентированные на потребителя. Такие новые элементы, как управление по продукту, потребителю, рынку, встроенные в линейно-функциональные структуры, позволяют группировать работы вокруг результата. Развитие продуктовых структур было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств. Переход к продуктовой структуре начинается с осознания невозможности сочетать рост организации, стратегические проблемы ее развития с текущими проблемами производства продуктов.

В производственном звене выделяются автономные участки, связанные с  производством разных продуктов. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание.

Структура, ориентированная на потребителя, группирует работы вокруг конечного  пользователя продукта. Например, товары для детей, молодежи, пенсионеров  или товары для дома и т. д. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может  оказаться целесообразной структура  по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает  решение проблем, связанных с  местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Такой подход облегчает связь с клиентами. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм.

Группировка работ вокруг результата (продукт, рынок, потребитель, проект) разрешила  ряд проблем, возникших при функциональном подходе, где работы группируются вокруг ресурса, функции. Удалось исключить  текучку из работы руководства организации  путем отделения оперативного уровня управления от стратегического. Этому  также способствовало перенесение  ответственности за прибыль на уровень  отделений, что освободило время  высшего руководства для решения  стратегических задач. Повышение ответственности  руководителя отделения способствует развитию децентрализации, инициативы, автономии.

В матричной структуре для работы над конкретным проектом сотрудников  набирают из различных функциональных подразделений на временной основе. Члены группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям  тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Руководители проектов отвечают в целом  за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному  проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному  проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход  его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.

Руководители функциональных подразделений  решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, утверждают предложения своих специалистов. Таким образом, главным принципом  формирования матричной структуры  является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикальной иерархией  образуются за счет взаимодействия руководителей  проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Эффективность матричной структуры  базируется на том, что функциональные знания пропитывают каждую работу. Кадры используются более гибко, более эффективно принимаются управленческие решения.

Преимущества матричных структур:

1) высокая гибкость, адаптивность  к изменениям внешней среды;

2) интеграция различных видов  деятельности компании в рамках  реализуемых проектов, программ;

3) кооперация между разными функциональными  подразделениями;

4) более эффективное использование  ресурсов, в том числе человеческих;

5) обогащение содержания рабочих  задач для сотрудников;

6) усиление личной ответственности  конкретного руководителя как  за проект в целом, так и  за его элементы;

7) усиление мотивации персонала.  Недостатки матричных структур:

1) высокая сложность, отсюда - путаница, вызванная двойной командной  цепочкой;

2) увеличение времени на совещания,  дискуссии по решению проблем;

3) борьба за власть, так как  в ее рамках четко не определены  властные полномочия;

4) необходимость обучения сотрудников  искусству человеческих взаимоотношений;

5) большие накладные расходы  в связи с тем, что требуется  больше средств для содержания  большего количества руководителей,  а также порой на разрешение  конфликтных ситуаций. Следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не  всю компанию, а лишь какую_то  ее часть. Масштабы применения  матричных структур или отдельных  элементов матричного подхода  в компаниях довольно значительны.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее  установленным способом в заранее  оговоренные сроки. С технической  точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о  структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются  как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это  предписано, организация будет действовать  успешно.

Задачи организации традиционно  делятся на три категории: это  работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией. Например, на обычном заводском конвейере  работа людей состоит из работы с  предметами. Задача же мастера - это  в основном работа с людьми. В  то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может  состоять в выполнении задачи по сверлению  отверстий тысячу раз в день. Чтобы  выполнить каждую операцию, требуется  всего лишь несколько секунд. Исследователь  выполняет разнообразные и сложные  задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение  дня, недели или года. Для того чтобы  выполнить некоторые из задач, исследователю  требуется несколько часов или  даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит  менее монотонный, повторяющийся  характер и время выполнения каждого  вида работы увеличивается, по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему уровню.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее  значение, чем многие думают. Большинство  людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями  и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о  влиянии технологии на организацию  и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и  услуги.

Люди определяют окончательную  пригодность данной технологии, когда  они делают свой потребительский  выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении  относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным  технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая  задача не может быть выполнена без  сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди являются основой любой  организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для  менеджера являются «предметом номер  один». Менеджер формирует кадры, устанавливает  систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс  совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в организации, очень  сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его  способности и т.п. Все эти отличия  могут оказывать серьезное влияние  как на характеристики работы и поведение  отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами  таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов  поведения и деятельности каждого  отдельного человека и стараться  устранять отрицательные последствия  его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для  него характерно наличие отношения  к своим действиям и действиям  окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда.

Основные элементы внутренней среды  организации:

- кадровый потенциал организации;

- организационно-управленческие возможности  организации;

- проектно-конструкторский потенциал  организации;

- производственные возможности  организации;

- сбытовой потенциал организации;

- материальные и финансовые  возможности организации.

Управление человеческими ресурсами  выполняет две роли в организации: стратегическую и оперативную. Стратегическая роль - глобальная, долгосрочная, инновационная. Она исходит из того, что ключевым ресурсом организации становятся люди, и именно с этим ресурсом связываются  конкурентные преимущества организации, если им правильно управлять. Эта роль реализуется через такие виды деятельности, как планирование человеческих ресурсов; разработка правовых проблем, связанных с управлением людьми; изучение тенденций изменения рабочей силы; решение проблем слияний и приобретений; содействие реструктуризации и сокращению размеров предприятий; управление вознаграждениями. Стратегическое управление человеческими ресурсами обеспечивает организацию стратегией планового развития человеческих ресурсов, что позволяет иметь обученный персонал в соответствии с потребностями организации.

Оперативная роль в большей степени  соответствует традиционному взгляду  на управление человеческими ресурсами. Это административная, краткосрочная  роль, связанная с разнообразной  текущей деятельностью по управлению людьми и направленная на реализацию разработанных стратегий. Эта роль реализуется через следующие  виды деятельности: набор и отбор  персонала для заполнения имеющихся  вакансий; осуществление профессиональной и социальной ориентации и адаптации; рассмотрение докладов по технике безопасности при несчастных случаях; управление программами дополнительных льгот; создание благоприятных трудовых отношений  в коллективе между персоналом и  руководством; рассмотрение жалоб; оценка трудовой деятельности.

Отметим этапы управления человеческими  ресурсами.

1. Планирование человеческих ресурсов - разработка плана удовлетворения  будущих потребностей в человеческих  ресурсах.

2. Набор персонала - создание  резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям.

3. Отбор - оценка кандидатов на  рабочие места и отбор лучших  из резерва, созданного в ходе  набора.

4. Профессиональная ориентация  и социальная адаптация - введение  нанятых работников в организацию,  развитие у них понимания того, что ожидает от них организация  и какой труд в ней получает  признание.

5. Обучение - разработка и осуществление  программ обучения трудовым навыкам,  необходимым для эффективного  выполнения работы.

6. Оценка трудовой деятельности - разработка методов оценки деятельности  и доведение их до работника.