7. Повышение, понижение, перевод,
увольнение - разработка методов
перемещения работников на должности
с большей или меньшей ответственностью,
развитие их профессионального
опыта через ротацию.
8. Подготовка руководящих кадров,
управление карьерой - разработка
программ, направленных на развитие
способностей и повышение эффективности
труда руководителей.
Особенностью планирования человеческих
ресурсов в России является изменение
внутренней среды предприятия и
его целей. Предприятия должны действовать
в условиях нестабильности, конкуренции
и риска. А это предъявляет
особые требования к персоналу. Ценными
становятся предпринимательские навыки,
позволяющие выжить в таких условиях,
умение рисковать, создать новый
продукт, услугу, предложить новую идею,
проявить инициативу, творческий подход,
маркетинговые способности.
Набор и отбор персонала направлены
на поиск подходящего человека для
выполнения определенной работы. Современный
процесс отбора рассматривается
как процесс обеспечения соответствия
между кандидатом и организацией
и между кандидатом и работой.
Требования и ценности организации
и кандидата должны совпадать. Для
этого необходимо иметь точные представления
о содержании и характере работы,
квалификации и качествах претендента,
которые требуются для ее выполнения.
Сбор информации осуществляется по следующим
направлениям:
1) трудовые действия для выполнения
данной работы и требуемое
поведение;
2) взаимодействие с другими людьми;
3) стандарты выполнения;
4) используемые машины и оборудование;
5) рабочие условия;
6) получаемое руководство, полномочия
и ответственность;
7) необходимые знания, навыки и
способности;
8) минимальные требования, которым
должен удовлетворять претендент,
так как не во всех случаях
удается отобрать идеального
кандидата.
На основе этой информации идет поиск
человека, который будет удовлетворять
данным критериям. Такой поиск включает
набор потенциальных кандидатов
на имеющиеся вакансии в организации
и отбор наиболее подходящих из них.
Традиционно набор персонала осуществляется
из внутренних и внешних источников.
Необходимо знать их плюсы и минусы.
Внутренние источники - продвижение
по службе своих работников, организация
конкурсов среди заинтересованных
кандидатов, из которых отбирается
лучший, - дешевы, стимулируют других
работников, улучшают морально_психологический
климат в коллективе. Но на предприятие
не приходят новые люди, с другим
опытом, свежим взглядом, новыми знаниями.
А это может привести к потере
гибкости и мобильности предприятия,
его старению. Кроме того, внутренний
найм требует дорогостоящих программ
обучения и развития персонала и
имеет меньшие возможности выбора.
Поэтому отделы кадров должны устанавливать
контакты с разными внешними организациями,
от которых возможно поступление
рабочей силы.
Для российских предприятий необходимы
специалисты новой генерации: экономисты,
менеджеры, маркетологи, психологи
и т. д., способные работать в новой
экономической среде. Поэтому предприятия
должны в первую очередь использовать
такие внешние источники набора,
как колледжи, университеты, институты
повышения квалификации. Основной формой
привлечения нужных специалистов и
квалифицированных рабочих должны
стать договоры с учебными заведениями.
Определение заработной платы и дополнительных
льгот. Вознаграждение персонала складывается
из двух частей - заработной платы (оклада),
т. е. денежного вознаграждения за выполненную
работу, и дополнительных льгот - неденежных
форм вознаграждения работников. Существует
большое количество таких льгот, основные
из которых: страхование здоровья, жизни,
оплачиваемые отпуска, дополнительные
пенсии, предоставление жилья, персонального
автомобиля, оплата детских учреждений,
программы физического оздоровления.
Важным этапом управления человеческими
ресурсами является развитие персонала,
которое включает профессиональную ориентацию
и адаптацию в коллективе, а также обучение
и переподготовку кадров. Когда новый
человек приходит в организацию, он приносит
с собой иной опыт, знания, нормы социального
взаимодействия, которые могут вписаться
или не вписаться в новые рамки. Поэтому
необходима его адаптация к новой корпоративной
культуре, ее ценностям, традициям, правилам
поведения. Для этого используется ряд
методов.
1. Самонайм, когда организация во
время привлечения претендентов
дает о себе полную и правдивую
информацию, чтобы ожидания людей
не были завышены. Имея такую
информацию, люди решают, соответствует
ли организация их потребностям,
целям и ценностям.
2. Обучение специальным трудовым
навыкам, социальным нормам и
ценностям компании.
3. Наставничество, когда новичок
закрепляется за опытным работником,
который знакомит его со спецификой
работы, профессиональными требованиями
к работникам и социальными
нормами.
Кроме ориентации и адаптации необходимо
непрерывное обучение персонала. Оно
является важным методом управления
деятельностью и производительностью
работников на протяжении всей их карьеры.
Проблема заключается в том, чтобы
найти механизм постоянного повышения
квалификации всех занятых в процессе
перехода от одного набора требуемых
знаний и навыков к другому. Процесс
обучения можно определить как систематическое
приобретение знаний, навыков, ролей, которые
воплощаются в улучшении выполнения трудовых
функций и должностных обязанностей на
рабочем месте. Конечная цель обучения
заключается в обеспечении организации
достаточным количеством людей с навыками,
способностями и знаниями, необходимыми
для достижения целей организации. Для
этого необходимы постоянные вложения
капитала в программу развития человеческих
ресурсов. Следующий этап управления человеческими
ресурсами - оценка деятельности работников
и ее результатов. Оценка деятельности
- это процесс определения того, насколько
хорошо работники выполняют свои обязанности
в соответствии с установленными стандартами,
должностными инструкциями, и донесения
этой информации до работников. Подготовка
руководящих кадров направлена на развитие
знаний, умений и навыков, необходимых
на руководящих постах. Методами подготовки
управленческих кадров являются: лекции,
дискуссии в составе небольших групп,
анализ конкретных деловых ситуаций, ролевой
тренинг, ротация по службе, деловые игры.
Для подготовки руководящих кадров многие
компании разрабатывают программы управления
карьерой, которые направлены на раскрытие
способностей работников и использование
их в интересах организации. Следует помнить,
что в управлении составляющие внутренней
среды никогда не должны рассматриваться
отдельно. Никто не будет отрицать что
задачи влияют на выработку целей. Точно
так и все остальные внутренние переменные
взаимосвязаны и влияют друг на друга.
2. Характеристика
факторов внутренней среды организации
Менеджер формирует и изменяет,
когда это необходимо, внутреннюю
среду организации, представляющую
собой органичное сочетание ее внутренних
переменных. Но для этого он должен
уметь выделять и знать их. Внутренние
составляющие - это ситуационные факторы
внутри организации. Поскольку организации
представляют собой созданные людьми
системы, то внутренние переменные в основном
являются результатом управленческих
решений. Это, однако, вовсе не означает,
что все внутренние переменные полностью
контролируются руководством. Часто внутренний
фактор есть нечто “данное”, что руководство
должно преодолеть в своей работе. Основные
переменные в самой организации, которые
требуют внимания руководства, это цели,
структура, задачи, технология и люди.
2.1 Цели
В ходе процесса планирования руководство
разрабатывает цели и сообщает их
членам организации. Этот процесс представляет
собой мощный механизм координирования,
потому что он дает возможность членам
организации знать, к чему они
должны стремиться. У организации могут
быть разнообразные цели, особенно это
касается организаций различных типов.
Организации, которые занимаются бизнесом,
сосредоточены, главным образом, на создании
определенных товаров или услуг в рамках
специфических ограничений -- по затратам
и получаемой прибыли. Эта их задача отражена
в таких целях, как рентабельность (прибыльность)
и производительность. Государственные
органы, учебные институты и некоммерческие
больницы не стремятся получать прибыль.
Но их волнуют затраты. И это находит отражение
в наборе целей, сформулированных как
предоставление конкретных услуг в рамках
определенных бюджетных ограничений.
Однако лежащие в их основе этические
понятия в сочетании с острым чувством
социальной ответственности зачастую
являются скорее философией конкретных
организаций, чем следствием их природы
как коммерческих или некоммерческих
организаций. Это разнообразие направленности
деятельности простирается дальше, поскольку
крупные организации имеют много целей.
Для того чтобы получить, например, прибыль,
бизнес должен сформулировать цели в таких
областях, как доля рынка, разработка новой
продукции, качество услуг, подготовка
и отбор руководителей и даже социальная
ответственность. Некоммерческие организации
также имеют разнообразные цели, но, вероятно,
будут больше уделять внимания социальной
ответственности. Ориентация, определяемая
целями, пронизывает все последующие решения
руководства. В подразделениях, так же
как и во всей организации, необходима
выработка целей. Цели подразделений в
различных организациях, которые имеют
сходную деятельность, будут ближе между
собой, чем цели подразделений в одной
организации, занимающихся различными
видами деятельности. Основной целью работы
большинства организаций является получение
прибыли. В подразделениях, так же как
и во всей организации необходима выработка
целей. Цели подразделений в различных
организациях, которые имеют сходную деятельность,
будут ближе между собой, чем цели подразделений
в одной организации, занимающихся различными
видами деятельности.
2.2 Структура
Структура организации отражает сложившееся
в организации выделение отдельных
подразделений, связи между этими
подразделениями и объединение
подразделений в единое целое.
Структура организации - это логические
взаимоотношения уровней управления
и функциональных областей, построенные
в такой форме, которая позволяет
наиболее эффективно достигать целей
организации.
Одной из основных концепций, имеющих
отношение к структуре является
специализированное разделение труда.
В большинстве современных организаций
разделение труда вовсе не означает
случайного разделения работ между
имеющимися людьми. Характерной особенностью
является специализированное разделение
труда - закрепление данной работы за
специалистами, т.е. теми, кто способен
выполнить ее лучше всех с точки
зрения организации как единого
целого. В пример можно привести
разделение труда между экспертами
по маркетингу, финансам и производству.
На данный момент во всех организациях,
за исключением самых мелких, имеет место
горизонтальное разделение труда по специализированным
линиям. Если организация достаточно велика
по размеру, специалистов обычно группируют
вместе в пределах функциональной области.
Как именно осуществить разделение труда
в организации - один из вопросов, являющийся
существенным управленческим решением.
Не менее важно и то как осуществляется
вертикальное разделение труда. Вертикальное
разделение труда необходимо для успешной
групповой работы. Центральной характеристикой
вертикальной иерархии является формальная
подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо,
находящееся на высшей ступени, может
иметь в своем подчинении нескольких руководителей
среднего звена, представляющих различные
функциональные области. Эти руководители,
в свою очередь, могут иметь в подчинении
несколько линейных руководителей. Число
лиц, подчиненных одному руководителю
представляет сферу контроля. Различают
широкую и узкую сферу контроля в зависимости
от числа подчиненных. Обычно узкой сфере
контроля соответствует многоуровневая
структура, а широкой - плоская структура
управленияНе существует идеальной сферы
контроля. Многие переменные внутри организации
и снаружи могут влиять на нее. Кроме того,
ни сфера контроля, ни “высота” структуры
не показатель величины самой организации.
Необходимость в координации, существующая
всегда, становится поистине насущность,
когда работа четко делится и по горизонтали,
и по вертикали, как это имеет место в крупных
современных организациях. Если руководство
не создаст формальных механизмов координации,
люди не смогут выполнять работу вместе.
Без соответствующей формальной координации
различные уровни, функциональные зоны
и отдельные лица легко могут сосредоточиться
на обеспечении своих собственных интересов,
а не на интересах организации в целом.
Формулирование и сообщение целей организации
в целом и каждого ее подразделения представляет
собой лишь один из многочисленных механизмов
координирования. Каждая функция управления
играет определенную роль в координировании
специализированного разделения труда.
Руководители всегда должны ставить перед
собой вопрос: каковы их обязательства
по координации и что они делают, чтобы
их выполнить.
2.3 Задачи
Еще одним направлением разделения
труда в организации является
формулирование задач. Задача - это
предписанная работа, серия работ
или часть работы, которая должна
быть выполнена заранее установленным
способом в заранее оговоренные
сроки. С технической точки зрения
задачи предписываются не работнику, а
его должности. На основе решения
руководства о структуре каждая
должность включает ряд задач, которые
рассматриваются как необходимый
вклад в достижение целей организации.
Считается, что, если задача выполнится
таким способом и в такие сроки,
как это предписано, организация
будет действовать успешно. Задачи
организации традиционно делятся на три
категории. Это работа с людьми, предметами,
информацией. Например, на обычном заводском
конвейере работа людей состоит из работы
с предметами. Задача же мастера - это в
основном работа с людьми. В то же время
задачи казначея корпорации в основном
связаны с информацией. Два важных момента
в работе - это частота повторения данной
задачи и время, необходимое для ее выполнения.
Машинная операция, например, может состоять
в выполнении задачи по сверлению отверстий
тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую
операцию, требуется всего лишь несколько
секунд. Исследователь выполняет разнообразные
и сложные задачи, и они могут вовсе не
повторяться ни разу в течение дня, недели
или года. Для того чтобы выполнить некоторые
из задач, исследователю требуется несколько
часов или даже дней. В общем можно сказать,
что управленческая работа носит менее
монотонный, повторяющийся характер и
время выполнения каждого вида работы
увеличивается по мере переходя управленческой
работы от низшего уровня к высшему. Изменения
в характере и содержании задач тесно
связано с эволюцией специализации. Как
показал в своем знаменитом примере о
производстве булавок Адам Смит, специалист
может существенно увеличить производительность
труда. В нашем веке технологические нововведения
и системное сочетание техники и специализации
труда сделали специализацию задач углубленной
и сложной до такой степени, о которой
и думать не мог Смит.
2.4 Технология
Технология как фактор внутренней
среды имеет гораздо большее
значение чем многие думают. Большинство
людей рассматривают технологию
как нечто, связанное с изобретениями
и машинами, например с полупроводниками
и компьютерами. Однако социолог Чарльз
Перроу, который много писал о
влиянии технологии на организацию
и общество, описывает технологию
как средство преобразования сырья
- будь то люди, информация или физические
материалы - в искомые продукты и
услуги. Технология подразумевает стандартизацию
и механизацию. То есть использование
стандартных деталей может существенно
облегчить процесс производства и ремонта.
В наше время существует очень мало товаров,
процесс производства которых не стандартизован.
В начале века появилось такое понятие
как сборочные конвейерные линии. Сейчас
этот принцип используется почти повсеместно,
и очень сильно повышает производительность
предприятий. Технология, как фактор, сильно
влияющий на организационную эффективность
требует тщательного изучения и классификации.
Существует несколько способов классификации,
я опишу классификацию по Томпсону и по
Вудворд.