Выбор стратегии развития ООО «АГИА-треид»

В компании функционируют  Научно-технический и Учебный  центры, Сервисный центр и Call-центр, обрабатывающий до 4500 звонков в день. ООО «АГИА-треид» имеет собственную базу специального оборудования и техники, 10 200 кв.м. производственных площадей, в том числе Логистический центр в пригороде Краснодара, собственный автопарк.

Компания «АГИА-треид» является членом Ассоциации документальной электросвязи (АДЭ), Евро-азиатской ассоциации производителей товаров и услуг в области информационной безопасности (ЕВРААС), Ассоциации защиты информации (АЗИ), Сообщества ABISS, Ассоциации инженеров АВОК и Союза Строителей (работодателей) Кубани.

Компания имеет статусы: Сертифицированный Премьер-партнер Cisco Systems; Платиновый партнер Aladdin и ООО «Код Безопасности» ГК «Информзащита»; Торговый партнер Microsoft и IBM; Официальный партнер ОАО «ИнфоТеКС», Dr.Web, ГК «Натекс», ITV; Золотой партнер APC, Oracle, Aquarius; Preferred Partner HP; Авторизованный партнер 3СОМ, ООО «Лаборатория Касперского», RIT Technologies, NEC, EUROLAN; Официальный дилер ООО «Вокорд Телеком» и НПО Специальных материалов, ООО «Лаборатория ППШ».

По итогам рейтингов C-News и РА Эксперт ООО «АГИА-треид» вошла в сотню крупнейших ИТ-компаний России, заняла 5 место в сфере информационной безопасности среди крупнейших ИТ-компаний России и стала первой в ЮФО.

Для компании таких масштабов  построение эффективной системы  управления жизненно необходима, т.к. ее не эффективность напрямую может  сказаться на материальном положении  организации.  

2.2. Анализ макросреды  предприятия (PEST - анализ.)

Для того чтобы выяснить и оценить как факторы макросреды влияют на результаты текущей и будущей  деятельности предприятия проводим PEST - анализ.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия ¹¹:

Политико-правовые факторы (Р):

1. Филиалы ООО «АГИА-треид» находятся и ведут финансово-хозяйственную деятельность на территории Российской Федерации +
2. Из-за частых внесений правок Государством в 94Ф.З , компании ООО «АГИА-треид» приходится постоянно менять структуру своей деятельности. -

Экономические факторы (Е):

1. Экономическую ситуацию в стране можно охарактеризовать как нестабильную; -
2. Уровень инфляции составляет 11%;

 

Социально-культурные факторы (S):

1. Благоприятная демографическая ситуация; +
2. Нет сезонности +
3. Хороший спрос потребителей. +

 

Технологические факторы (Т):

1. Постоянно обновляется и усовершенствуется система работы. +
2. Появляются новые виды услуг в процессе усовершенствования. +

 

Из перечисленных факторов можно выделить те, которые могут  оказать благоприятное воздействие  на деятельность организации, создавая ей дополнительные возможности такие  факторы отмечены +, а неблагоприятные  факторы, создающие угрозу отмечены -.

 

2.3. Анализ деловой  среды.

Анализ непосредственного  окружения:

Изучение непосредственного  окружения организации необходимо для правильной оценки тех составляющих внешней среды, с которыми организация  находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия и  тем самым активно участвовать  в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз к  ее дальнейшему существованию.

Компонентами непосредственного  окружения являются: покупатели; поставщики; конкуренты;

Составление профиля покупателя: основные покупатели услуг ООО» АГИА-треид» - это Центральный банк России, Управления Судебного департамента, Управления Федеральной миграционной службы и т.д., действующие на территории Москвы.

Вне Москвы компания ООО «АГИА-трейд» работает через филиалы в Краснодаре, Ростове-на-Дону, Ставрополе, Волгограде, Сочи, Владикавказе, Воронеже, Саратове.

Анализ конкурентов. Конкурентная среда ООО «АГИА-Треид» формируется из компаний предоставляющих аналогичные услуги на близких к ней территориях.

К конкурентам фирмы можно  отнести такие предприятия как: «Трейд Су», Айти-тендер», Глобал-Тендер» Для того чтобы не сдавать своих позиций на рынке организации необходимо создавать барьеры на пути вхождения новых фирм на рынок. Следует, уменьшая издержки добиваться снижения цен на услуги, за счет увеличения масштаба производства, повышать качество производимой продукции, углубляя специализацию производства.

 

4.   Анализ внутренней среды предприятия (SNW-анализ)

Для анализа внутренней среды  необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться  как сильные, слабые  и нейтральные стороны предприятия, оценить их важность и установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

В приложении 2 приведены  основные значимые параметры в деятельности предприятия и произведена их оценка.

           Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития – использование актива для нейтрализации и устранения пассива. В нашем случае к «пассиву» (слабым позициям) предприятия относятся (согласно ранжированию):

1. Неэффективная организационная структура: распределение руководящих должностей между директорами-партнерами сильно  тормозит и затрудняет процесс принятия решений в компании, увеличивает стресс для подотчетных сотрудников. Отсутствует четкое распределение должностных обязанностей среди сотрудников коммерческого отдела.
2. Высокая текучесть кадров: из-за большого числа обязанностей при среднем уровне заработной платы присутствует частая смена сотрудников на тех должностях, которые имеют ключевое значение в компании.
3. Низкая численность персонала: не хватает ключевых должностей в коммерческом отделе, из-за чего увеличивается нагрузка на специалистов других должностей и снижается качество работы компании в целом.
4. Условия труда, не удовлетворяющие нормам требований: формальный график работы часто не соблюдается в связи с перегрузкой сотрудников срочными обязательствами.

Активами компании (сильными позициями) являются следующие позиции:

1. Компания ООО «АГИА-треид» является первой по качеству выполнения услуг на 2012г.
2. Имидж компании: большая маркетинговая компания, сопоставление качества и цены.
3. Оценка качества работы персонала: все разговоры с клиентами коммерческого отдела записываются и прослушиваются коммерческим директором и старшим менеджером для выявления ошибок в работе специалистов коммерческого отдела и дальнейшей их корректировки.
4. Обучение персонала: в течение недели предусматривается скайп-совещание менеджеров с коммерческим директором для обсуждения тактики общения с клиентом, выявления сложных моментов, обсуждения ошибок и их корректировки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ВЫБОР  СТРАТЕГИИ РАЗВИТИТЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.3 SWOT-анализ

По результатам ранее  проведенных анализов составляется матрица SWOT, которая позволяет установить связи между сильными и слабыми  сторонами внутри организации и  внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации. Приложение 3.

 

Сильные стороны компании:

1. Качественные услуги;
2. Привлекательная ценовая политика, ориентированная на широкий сегмент рынка потребителей.
3. Выгодная покупателю программа предоставления пакетов услуг;
4. Развитие и обучение сотрудников технике маркетинга, делового общения, повышение качества обслуживания коммерческого отдела.
5. Сильная маркетинговая политика.

 

Слабые стороны компании:

1. Текучесть кадров;
2. Ненормированные условия труда сотрудников;

          Возможности:

1. Расширение сети филиалов;
2. Увеличение занимаемой доли рынка.

Угрозы:

1. Невыполнение плана;
2. Ухудшение репутации компании;
3. Потеря ключевых клиентов;

 

  На основе проведенных  анализов и всех выше перечисленных  факторов можно выделить частные  функциональные стратегии, которые позволят реализовать рыночные возможности и избежать рыночных угроз, используя сильные стороны компании и нивелируя слабые стороны.

1) Активизация структурной и кадровой политики.

Необходимо провести разделение руководящих обязанностей между  коммерческим и генеральным директорами, а так же позаботиться о создании должностных инструкций для каждого  элемента орг.структуры предприятия.

2) Географическое расширение.

Поиск новых каналов продаж – одно из важнейших направлений развития ООО «АГИА-трейд». Выйти на другие регионы.

 

2.  Выбор стратегии и этапы реализации.

Таким образом, ООО «АГИА-трейд» в данное время является успешной компанией, завоевавшей доверие  своих клиентов качественными услугами. Из ряда эталонных стратегий для предприятия более всего подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов услуг, а также улучшения своего положения на Российском рынке и выхода на рынки стран СНГ.

Определим ключевые этапы реализации выбранной стратегии концентрированного роста:

 

1. Обеспечение заявленного уровня качества;
2. Расширение сети филиалов;
3. Запуск нового вида услуги, обеспечивающий полный комплекс поддержки.

 

Мероприятия, необходимые  для реализации стратегии концентрированного роста в ООО «АГИА-трейд;

1. Аренда помещения в другом регионе.
2. Сбор информации обо всех конкурентах
3. Найм менеджеров
4. Запуск новой ценовой политики среди уже существующей клиентской базы (обзвон)
5. Разработка рекламной политики компании, поиск рекламных каналов в Архангельске (журналы, полиграфия, наружная реклама)

Срок реализации данной стратегии – 4 месяца на проведение основных мероприятий по заключению контрактов, найму сотрудников; на поиск дистрибьюторов и расширение клиентской базы отведено 6 месяцев.

 

В результате проведения реинжиниринга в компании планируется достигнуть следующие стратегические показатели:

 

1. Увеличение доли занимаемого рынка с 10 до 20% к середине 2013 года.
2. Снижение объема продаж конкурентных услуг на 40% к концу 2013 года.
3. Стабилизация кадрового состава компании за счет перераспределения обязанностей в коммерческом отделе, снятия нагрузки с офис-менеджера и найма регионального и сетевого менеджеров. Рост престижа компании на рынке работодателей.
4. Увеличение ежемесячного дохода компании до 1 млн.руб.

 

 

 3.3. Планирование бюджета проекта.

Основные пункты бюджета, который будет затрачен на реализацию стратегии:

1. Аренда нового помещения – 30 000 руб.
2. Затраты на рекламу– 500 тыс.руб
3. Фонд заработной платы на время реализации стратегии – 500 тыс.руб.

 

Средний месячный доход компании составляет около 100 тыс.руб.

Бюджет проекта по реализации стратегии составит в итоге 1.30 млн.руб.

Источником формирования бюджета в данном случае я вижу сокращение расходов на рекламную компанию в Ростове и Ставрополе.