Выбор стратегии развития предприятия пищевой промышленности

4. Выступает основным элементом  контроля и регулирования экономических  отношений на микроуровне.

5. Образует информационную основу  функционирования предприятия и  формирования его производственно-сбытовой  стратегии.

6. На макроэкономическом уровне  осуществляет взаимосвязи между  процессами производства и потребления.

В целом, при разработке маркетинговой  стратегии предприятия пищевой  промышленности важно, чтобы различные  элементы этой стратегии (ценообразование, место, продукция, реклама, персонал) работали гармонично.

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена  при анализе отрасли. Так, к числу  сильных сторон можно отнести  серьезные и явные потребительские  предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия  являются серьезная зависимость  от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять  потребности новых сегментов  рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия :

1. организация и общие управления;
2. производство;
3. маркетинг;
4. финансы и учет;
5. управление кадрами и др.

 

3. Обоснование выбора стратегии развития предприятия сферы пищевой промышленности ОАО «Русский холод»

3.1 Стратегические альтернативы  ОАО «Русский холод»

 

Для определения стратегической позиции  используется методика приближенного расчета. Согласно этой методике стратегические позиции организации определяются степенью соответствия стратегии развития, макроусловий, микроусловий, рыночных условий и отраслевых условий.

1. Макроусловия, в которых предполагается осуществлять реализацию стратегии, относятся, прежде всего:

- социальные условия;

- политические условия;

- экономические условия;

- технологические условия.

2. Микроусловия стратегии формируются следующими системами организации:

- производственно-технологической  системой;

- финансово-экономической системой;

- системой управления;

- системой подготовки производства  и маркетинга;

- системой корпоративной культуры.

3. Отраслевые условия осуществления  стратегии формируются под влиянием:

- структуры и динамики конкурентной  среды отрасли;

- угрозы потенциальной конкуренции;

- положения покупателей в отрасли;

- положения поставщиков в отрасли;

- давлением производителей товаров-заменителей.

4. Рыночные условия осуществления  стратегии определяются:

- потенциалом (размером) рынка;

- структурой рынка и потенциальным  сегментом;

- возрастом рынка;

- эластичностью спроса;

- ключевыми факторами успеха  на рынке.

Степени соответствия условий осуществления стратегии организации плохо поддаются количественному измерению, но, вместе с тем, оказываются хорошо понимаемыми на вербальном уровне в системе качественных оценок.

 

3.2 Предложения по выбору  стратегии развития предприятия  пищевой промышленности

 

Определение стратегии для фирмы  принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится  фирма. Однако существуют некоторые  общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие  рамки, в которые вписывается  стратегия.

Вид конкурентного преимущества и  сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).

В основе концепции БКС лежит  идея, что каждая из таких стратегий  базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы его добиться, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию.

Стратегия дифференциации. Целью стратегии  является придание продукту-товару отличительных  свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар  от предложений конкурентов.

Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания этой стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную  защиту против всех пяти конкурентных сил.

Стратегия фокусирования - специализация  на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей. Ее цель - удовлетворять  потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Для выбора дальнейшего направления  развития ОАО «Русский холод» среди рассмотренных стратегических альтернатив проведен экспертный опрос, задачей которого являлось определение важности основных стратегических направлений. В результате опроса, выявляется приоритетное направление, реализация которого позволит выйти компании на новый уровень и обеспечить поддержание его высокой конкурентоспособности на рынке производства пищевых продуктов. В качестве экспертов были привлечены 8 наиболее компетентных работников ОАО «Русский холод», имеющих опыт работы в занимаемой должности не менее двух лет:

из числа руководящего состава - 2 человека (25 %);

из числа сотрудников технологического отдела - 4 человек (50 %);

из числа сотрудников экономического отдела развития производства - 2 человека (25 %).

Экспертам было предложено проранжировать стратегических альтернативы. Ранжирование - процедура установления относительной значимости (предпочтительности) исследуемых объектов на основе упорядочения. Ранг - это показатель, характеризующий порядковое место оцениваемого объекта в группе других объектов, обладающих существенными для оценки свойствами. При ранжировании эксперты расположили оцениваемые объекты в порядке, который представляется им наиболее рациональным и приписали каждому из них числа натурального ряда - ранги (1, 2, 3 и т.д.).

При этом ранг 1 получил наиболее предпочтительную альтернативу, а наибольший ранг 7 - наименее предпочтительную. Как распределились ранги, видно из матрицы экспертных оценок стратегических альтернатив предприятия.

Наименьший ранг присвоен виду стратегии "Развитие продукта и концентрическая  диверсификация", которая создаст  необходимые предпосылки для  удержания технологического преимущества.

Интеграционный рост оправдан в  тех случаях, когда у сферы  деятельности прочные позиции и/или  когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается  в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий  контроль своих поставщиков. Прогрессивная  интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или  поставить под более жесткий  контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или  поставить под более жесткий  контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

1) Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры  изделиями, которые с технической  и/или маркетинговой точки зрения  похожи на существующие товары  фирмы. Как правило, эти товары  будут привлекать внимание новых  классов клиентов.

2) Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента  изделиями, которые никоим образом  не связаны с выпускаемыми  ныне, но могут вызвать интерес  существующей клиентуры.

3) Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента  изделиями, не имеющими никакого  отношения ни к применяемой  фирмой технологии, ни к ее  нынешним товарам и рынкам.

В качестве направлений развития рынка  для постоянного контингента  покупателей, нами рассматривается  выход изготавливаемой продукции  на региональный уровень.

Открытость рынка для межрегиональной  торговли является фактом, так как  существует возможность выхода на рынок  продавцов из других регионов, что  существенно снижает рыночную концентрацию. Рыночный потенциал хозяйствующих  субъектов высок, поскольку производственные мощности в регионе не загружены.

При выборе региона, на котором планируется  продвигать созданный брэнд, необходимо изучить половозрастной состав населения. Для пищевой промышленности этот вопрос довольно актуален по причине значительных различий в потребительских предпочтениях.

На этапе разработки стратегии  брэнда следует учитывать следующие априорные региональные факторы: демографические - численность, темп прироста, плотность, социальная дифференциация, уровень урбанизации, миграция и осёдлость. Кроме того, необходимо принимать во внимание следующие внешнеэкономические факторы: среднедушевой денежный доход населения, среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работающих, индекс потребительских цен. В процессе их анализа необходимо выделить сущностные показатели, которые отражают сущностное содержание продвигаемого на рынок товара, а также элементы внешней среды, которые отражают лишь форму проявления сущностного содержания. Так, для фактора "среднемесячная заработная плата работающих" сущностным показателем будет являться степень ее повышения в денежном выражении. При данных изменениях необходимо, прежде всего, пересмотреть политику цен и ассортимента продукции из-за изменения соотношения в целевых рыночных сегментах (уменьшение доли потребителей среднего класса).

После того, как появилось название брэнда, до выхода на рынок обязательным этапом является его предварительное тестирование. Обычно оценивается отношение потребителей к различным вариантам названия марки, изображения и дизайна. Маркетинговый тест позволяет выбрать оптимальный вариант из нескольких возможных. Во время тестирования можно оценить не только то, нравится ли потребителям брэнд, но и степень эффективности коммуникаций с целевой аудиторией, восприятие определенных свойств брэнда и важность предлагаемых им преимуществ. На этапе создания компонентов брэнда и его продвижении следует учитывать психографические региональные факторы, включающие религиозную принадлежность, лингвистические и содержательные критерии.

Инновации являются исходной базой  для повышения конкурентоспособности  продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий. Предприятия стремятся  сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления эффективной  инновационной деятельности в различных  сферах. Эффективная инновационная  деятельность включает приобретение дополнительных торговых точек, расширение номенклатуры выпускаемой продукции, освоение новых  видов деятельности, расширение круга  поставщиков, расширение внутреннего  и внешнего рынков, поиски новаторских  идей, решений и предприятий-партнеров  аналогичного профиля, создание новых  объектов, принадлежащих фирме, совместных предприятий по финансированию и  внедрению инновационных проектов.

В практике управления предприятиями  инновационная деятельность давно  играет одну из ключевых ролей. Эффективное  использование нововведений оказалось  значительным резервом увеличения экономического роста, тесно связанным с успешными  стратегиями роста и конкурентоспособностью фирм.

Целью проведения эффективной инновационной  деятельности в пищевой промышленности региона является интенсивное развитие региона, повышение эффективности  использования ресурсов, а также  обеспечение конкурентоспособности  пищевой промышленности. Экономическая  ценность инновационной деятельности определяется ростом прибыльности, расширением  масштабов производства и возможностей накопления для последующего реинвестирования капитала.

Авторы предлагают использовать для  оценки эффективности инновационной  деятельности пищевой промышленности региона систему взаимосвязанных  эффектов:

1) научно-технического (эффективность  затрат на первом этапе жизненного  цикла товара);

2) маркетингового (экономия за счет  сокращения времени выхода па  товарный рынок);

3) экологического (снижение загрязнений  окружающей среды и повышение  безопасности производства);

4) регионального (изменение числа  рабочих мест и улучшение снабжения  региона ресурсами).

Одним из важнейших вопросов теории эффективности следует признать критериальный подход, поскольку при разных критериях имеют место различные показатели эффективности. В основу критериального подхода заложено пять критериев: экономический, научно-технический, ресурсный, экологический и социальный. Такой подход значительно усложняет определение эффективности и нуждается в такой методике, которая сначала определяла бы оптимальные варианты в каждой из указанных сфер, а затем давала возможность интегрировать их данные.