Выбор стратегических позиций организации

 

ООО «Сибирские компьютеры»  является диверсифицированной компанией, так как ведет свою деятельность по различным направлениям. Следует  обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

1. Действия по завершенности  диверсификации.

Частью этой стратегии  является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а  также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной  компанией.

Должны быть приняты  решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные  или дополняющие технологии, сходный  образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ.

4. Установление инвестиционных  приоритетов и направление ресурсов  компании в наиболее привлекательные  СЗХ.

Существуют определенные факторы, определяющие стратегию компании. Этих факторов очень много. Простая  модель первичных факторов, которые  должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.3. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия  не обеспечивает успеха, если не проведена  граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Основной стратегией ООО «Сибирские компьютеры» является закрепление своих позиций на рынке компьютерной техники путем заключения генеральных соглашений о сотрудничестве по обслуживанию техники крупных компаний, таких как ООО «Континент» и ООО «Навигатор».

Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых  она также работает (ремонт и обслуживание промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность), но преимуществом обладает деятельность на рынке продажи компьютерной техники, как наиболее перспективное и высокодоходное.

Следующий шаг в анализе  внутренней среды фирмы является анализ конкурентоспособности фирмы.

В целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков и их секторов критерии конкурентоспособности группируются по отдельным элементам комплекса  маркетинга:

- Продукт. 

- Цена.

- Доведение продукта  до потребителя. 

- Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации)

Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей  деловой активности и эффективности  деятельности фирмы.

Для каждого рынка продукта идентифицируются наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Все конкуренты делятся на определенные группы в зависимости от преимуществ, завоеванных фирмами, и таким образом устанавливается их роль в конкурентной борьбе.

Для каждой группы конкурентов характерны конкретные концепции поведения на рынке. Для деления конкурентов на группы рассмотрим матрицу группового ранжирования конкурирующих фирм рис. 4.

Матрица представляет собой  прямоугольник, разбитый на девять квадрантов (секторов), каждый из которых соответствует определенному коэффициенту от –10 до 10. Сам прямоугольник делится на пять уровней, каждый из которых соответствует определенной группе фирм, различающихся между собой уровнем конкурентоспособности и относящихся к следующим группам участников рынка:

- Лидеры — 0,1—10;

- Претенденты на роль  лидера — 7,1—9; 3,1—7;

- Последователи — 1,1—3; 1;

- Занявшие рыночную  нишу — –0,99—(–2,9); –3 — (–6,9);

- Банкроты — –7—(–9); –9,1—(–10).

Рыночные лидеры — фирмы, имеющие максимальный коэффициент конкурентоспособности (КФ). Как правило, эти фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах, являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат, использовании разнообразных распределительных систем и т.д. Для фирм-лидеров характерным поведением является оборона.

Рыночные претенденты — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Эти фирмы ,как правило, борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки на всех направлениях деятельности.

Рыночные последователи — фирмы, расчетный коэффициент конкуренто-способности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Эта группа фирм проводит политику следования за отраслевым лидером, не рискует, но и не проявляет пассивности. Фирмы этой группы особенно осторожно и взвешенно принимают решения, касающиеся их деятельности на рынке. Они копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.

Фирмы, действующие в  рыночной нише. Расчетный коэффициент конкурентоспособности этой группы лежит в диапазоне от –0,99 до –6,9. Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не видят или не принимают в расчет. Для них характерен высокий уровень специализации. Круг клиентов ограничен, но характерен высокий уровень цен. В своей деятельности фирмы максимально зависят от клиентов и опираются на них.

Банкроты — фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от –7 до –10. Эти фирмы принимают режим внешнего управления и проводят мероприятия по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.

С помощью предложенной методики проведем расчеты конкурентоспособности ООО «Сибирские компьютеры».

Баланс фирмы за 2008 год составил 21147 тыс. руб. Внеоборотные активы— 16 762 тыс. руб. Оборотные активы — 4385 тыс. руб.

Среди основных продаж:

- персональные компьютеры  и ноутбуки — 22 024 тыс. руб., или 67%;

- прочая электроника  — 5753 тыс. руб., или 17%;

- сервисные работы  — 2853 тыс. руб., или 9%;

- торгово-закупочная  деятельность — 2271 тыс. руб., или  7%.

Для подготовки расчета  конкурентоспособности фирмы по предложенным коэффициентам предварительно проводится экономический анализ ее деятельности за отчетный период на основе расчета баланса, приложений к нему, постатейного анализа совокупных затрат и анализа рынка.

Затем проводится расчет коэффициентов на основании методики, изложенной выше.

Конкурентоспособность фирмы рассчитывается следующим  образом.

По продукту (услуге) — продажа компьютерной техники.

 

 

Коэффициент рыночной доли:

 

Коэффициент предпродажной  подготовки:

 

 

Коэффициент изменения объема продаж:

 

 

По доведению продукта (услуги) до потребителя.

Коэффициент доведения  продукта (услуги) до потребителя:

 

 

По продвижению продукта (услуги) на рынок.

Коэффициент рекламной  деятельности:

 

 

 

Коэффициент использования  персональных продаж:

 

 

Коэффициент использования  связей с общественностью:

 

            Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности:

 

 

Внесем данные расчетов в таблицу 4

Точно таким же образом  проведены расчеты конкурентоспособности  остальных продуктов и услуг. Данные также внесены в таблицу 4.

 

Таблица 4 - Анализ конкурентоспособности  маркетинговой деятельности ООО  «Сибирские компьютеры» по продуктам  и услугам.

Показатели	Продажа компьютерной техники	Прочая электроника	Сервисные работы	Торгово-закупочная деятельность
1. КРД	0,4	0,11	0,02	0,01
2. КПП	0,31	0,55	0,19	0,08
3. КИОП	0,98	2,52	0,88	0,66
4. КУЦ	0,95	3,78	0,76	0,57
5. КСб	1,07	1,35	0,83	0,73
6. КрекД	0,94	1,59	0,75	0,67
7. КИПП	1,09	1,83	0,89	0,77
8. КИСО	1,12	2,91	1,01	0,99
Итого КМТК	0,81	1,83	0,67	0,56

 

Далее проведем расчет показателя, характеризующего конкурентоспособность  маркетинговой деятельности фирмы  с точки зрения всех продуктов (услуг) фирмы:

 

Проведем расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа  баланса фирмы за отчетный период.

Коэффициент текущей  ликвидности (КТЛ):

 

 

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС):

 

Проведем окончательный  расчет конкурентоспособности фирмы:

 

 

Показатель конкурентоспособности ООО «Сибирские компьютеры» имеет отрицательную величину и свидетельствует о низкой конкурентоспособности фирмы по результатам 2008 г.

При расчетном значении КФ = –3,38 ООО «Сибирские компьютеры»  по итогам 2008г. занимает сектор матрицы, соответствующий рыночной нише. Для фирмы характерно тесное взаимодействие с клиентами, стремление максимально удовлетворить их запросы. Однако фирма должна быть готова к проведению мероприятий по предупреждению банкротства.

При проведении анализа  внутренней среды организации также необходимо сделать SWOT – анализ фирмы.⁴

Анализ сильных и  слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации.

 

      Таблица 5 - SWOT – анализ ООО «Сибирские компьютеры»

 

2.4 Миссия и стратегические цели предприятия

Миссия - чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия – это ориентир, на который настроены все цели предприятия.

Обычно определение  миссии организации преследует решение следующих задач:

1.Выявить область активных  действий организации и отсечь  пути разви­тия, которые ведут  в никуда.

2. Определить основные  принципы конкурентной борьбы.

3. Выработать общую  базу для разработки целей  организации.

4. Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

При разработке миссии учитываются  следующие группы факторов:

1. Истории возникновения  и развития организации, ее  традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

3. Ресурсы, т. е. все  то, чем организация может управлять:  наличные денежные средства, признанные  продуктовые марки, уникальные  технологии, талант сотрудников  и т. п.

4. Окружающая среда,  представляющая совокупность всех факторов, ко­торые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

5. Отличительные достоинства,  которыми обладает организация. 

В миссии с учетом этих факторов отражаются направления деятельности организации. В ней констатируется ответственность организации перед всеми группами влияния. Она определяет четким образом общую цель организации, которая в дальнейшем может быть конкретизирована на отдельные цели и задачи.