Делегирование полномочий как одна из подфункций организации

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой  целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия  возникнут.

Рассмотрим случаи, когда используется делегирование полномочий. Во-первых, когда делегирование позволяет  руководителю высвободить силы и  время, чтобы заняться самыми важными  делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена  управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые  имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет  руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось  сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет  избежать угрозы срыва работ и  обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, при отсутствии руководителя на рабочем мечте (это может быть отпуск, больничный, командировки). В-четвертых, когда подчиненный может сделать  данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что  даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в  чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше  всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости  разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут  вносить в них предложения  и поправки.

Делегирование полномочий имеет множество  плюсов, как для руководителей  и подчиненных, так и для организации  в целом.

Во-первых, в организации делегирование  полномочий:

- уменьшает иерархичность;

- приближает принятие решений  к месту реализации, повышает  их качество, гибкость, оперативность;

- улучшает морально-психологический  климат;

- способствует обучению персонала,  подготовке кадрового резерва.

Во-вторых, руководители:

- освобождаются от текучки и  могут заняться решением наиболее  сложных и важных проблем;

- получают возможность рациональнее  распределить нагрузку среди  подчиненных, выявить среди них  помощников и возможных преемников.

В-третьих, подчиненным делегирование  позволяет:

- проявить инициативу и самостоятельность;

- продемонстрировать имеющиеся  у них способности, знания, опыт  и приобрести новые; развить  себя как личность; повысить свой  престиж;

- создать стартовую площадку  для дальнейшего продвижения  по служебной лестнице;

- получить большую удовлетворенность  от работы.

Итак, делегирование полномочий - это  императив. Однако, на практике реализация этой подфункции сталкивается с целым рядом серьезных проблем.

2.2 Барьеры делегирования полномочий

Существует множество барьеров, которые мешают делегированию полномочий. Это барьеры и со стороны руководителя, и со стороны подчиненных, а также  со стороны организации.

Для начала рассмотри барьеры, существующие со стороны руководителя. Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с внутренней убежденности в необходимости делегирования  широкого круга задач. У многих руководителей  существуют внутренние барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. Проведенный центром REFA опрос выявил наиболее значимые барьеры делегирования: от «Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных» до «Я опасаюсь, что потеряю свою значимость».

У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о  делегировании. В процессе корпоративного обучения центр REFA провел опрос руководителей  более 20 компаний с целью определения  наиболее значимых для них барьеров такого рода. После ранжирования полученных ответов был составлен следующий  список типичных барьеров:

- «Мне трудно доверить выполнение  работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных».

- «У меня мало времени для  того, чтобы тратить его на  объяснения, а потом на исправления».

- «Я испытываю некоторое чувство  дискомфорта, загружая новой дополнительной  работой подчиненных».

- «Я опасаюсь, что другие сделают  работу лучше меня или что  я потеряю свою значимость, если  кто-то другой станет выполнять  мою работу».

- «Я не хочу отдавать подчиненным  интересную работу».

Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных.

В большинстве случаев серьезным  препятствием к принятию решения  о делегировании всей работы или  ее части руководители считают недостаточный  уровень подготовки и мотивации  своих подчиненных. Очевидно, что  если вы будете следовать логике этого  препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно  научиться плавать, стоя на берегу». Невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя этой работы.

Препятствие 2. У меня мало времени  для того, чтобы тратить его  на объяснения, а потом на исправления.

Здесь речь идет о так называемой ложной экономии времени. Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время. Однако сэкономить его  путем самостоятельного выполнения задачи - изначально проигрышная позиция  для руководителя.

Опытные руководители отмечают, что  временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени  в долгосрочной перспективе.

Препятствие 3. Я испытываю чувство  дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных.

Это естественно для любого человека - понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины.

Уходя в это самое чувство  вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему  руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание  того, какая нагрузка является оптимальной  для каждого сотрудника.

Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что  я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою  работу

Как правило, существуют две причины  появления этого препятствия:

- страх потерять влияние, основанное  на экспертной власти - власти  специалиста высокого профессионального  уровня.

В управленческой практике этот страх  иногда называют синдромом менеджера-игрока - образное название для руководителей, предпочитающих играть на поле, вместо того чтобы руководить игрой;

- страх потерять административное  влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.

Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.

Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным  интересную работу.

Вы имеете на это право, если:

- у вас есть время для решения  стратегических вопросов;

- у вас есть время на необходимый  отдых;

- ваши подчиненные не нуждаются  в развитии в данном направлении.

Если же у вас есть некоторые  сомнения хотя бы по одному из указанных  пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к вашему физическому и интеллектуальному переутомлению.

Подчиненные в свою очередь уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:

- нехватка знаний, некомпетентность;

- боязнь последующей критики  за возможные ошибки;

- отсутствие уверенности в своих  силах;

-отсутствие информации, способствующей  эффективному выполнению задания;

- отсутствие веры в себя;

- страх ответственности за ошибки;

- боязнь оказаться умнее руководителя;

- перегрузка другими обязанностями;

- жесткие ограничения работы  подчиненных со стороны руководителей,  мелочная опека, болезненное реагирование  на малейшее отклонение предложений  подчиненных от собственного  представления. Мы рассмотрели  типичные барьеры, которые мешают  осуществлению делегирования полномочий. И важнейшей задачей руководителя  организации является устранение  этих барьеров.

2.3 Правила и принципы успешного делегирования полномочий

Сначала выясним, что можно делегировать, а что - нет. Делегировать в любом  случае надо:

- Решение частичных, узкоспециальных  проблем, в которых исполнители  разбираются заведомо лучше руководителя  и прекрасно это понимают;

- Осуществление подготовительной  работы (обобщение материала, формулировку  первичных выводов, написание  различных проектов), носящей в  большинстве случаев рутинный  характер, но, тем не менее, позволяющей  продемонстрировать свои способности;

- Решение частных вопросов;

В то же время не делегируются:

- Такие функции руководителя, как  постановка целей, окончательное  решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.

- Мотивация сотрудников.

- Задачи особой важности.

- Задачи высокой степени риска.

- Необычные, исключительные дела.

- Актуальные, срочные дела, не оставляющие  времени для объяснений или  перепроверки.

- Конфиденциальные задачи.

Рассмотрим основные правила и  условия делегирования. Итак:

1. Делегирование - это регулярный  процесс, т.е. делегирование должно  быть постоянным.

2. Делегирование должно быть  направлено на всех подчиненных.

3. Нельзя делегировать ответственность,  подчиненный отвечает только  за срок выполнения задач.

4. Передача полномочий должна  осуществляться не из соображений  престижа, а исключительно для  пользы дела. Дело, его польза, а  не амбиции являются критериями  делегирования.

5. Вместе с задачами руководитель  должен передать подчиненному  всю необходимую информацию.

6. Перед делегированием необходимо  провести собеседование с тем,  кому собираемся делегировать.

7. Передача полномочий должна  быть публичной.

8. Необходимо осуществление ротации,  т.е. распределения задания таким  образом, чтобы все вместе взятые  подчиненные могли заменить руководителя, а отдельно взятые - нет.

9. Делегирование должно быть  непосредственным, без использования  передаточных звеньев, чтобы избежать  эффекта «испорченного телефона».

10. В коллективе должен царить  благоприятный морально-психологический  климат, взаимопонимание и доверие  между руководителями и подчиненными;

11 .Нельзя допускать излишнее  вмешательство со стороны администрации,  необходимо поощрение самостоятельности  и инициативы работников;

Только следование этим правилам позволит повысить эффективность делегирования  и добиться поставленных задач.

Итак, делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма  разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное  решение, а именно эта обязанность  и делает работника руководителем.

III. ПРОБЛЕМЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1 Ошибки делегирования полномочий

Особенности нашей страны, российская специфика во многом затрудняют использование  делегирования. Отечественные руководители сделали за последние годы серьезный  шаг вперед в управлении, но по-прежнему недостаточно владеют такими управленческими  навыками, как создание эффективно работающих систем контроля, мотивации, передача информации.