Делегирование полномочий как одна из подфункций организации

Результаты исследования, основанные на использовании экспертных оценок руководителей и специалистов российских предприятий и организаций, показали, что в России существует достаточно высокая дистанция власти, которая  препятствует осуществлению делегирования.

Дистанция власти измеряет степень, в  котором наименее наделенный властью  индивид в организации принимает  неравноправие в распределении  власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу, таким образом, потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? 

Голландский ученый Герт Хофcтейд провел исследование среди более 160000 менеджеров и сотрудников организаций более чем в 60 странах мира.

По результатам исследования характерной  особенностью всех стран Восточной  Европы (так называемого Восточно-европейского кластера культур) является высокая  дистанция власти. В этом кластере лидируют Россия и Венгрия, имея самый  высокий показатель дистанции власти. Также к странам с высокой  дистанцией власти относятся: Испания, Франция, Италия, Бельгия. Наиболее низкий показатель дистанции власти в таких странах, как Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия.

Низкий уровень дистанции власти свидетельствует о том, что:

- в организации довольно четко  обозначено неравенство ролей;

- подчиненные рассматривают свое  высшее руководство в качестве  таких же, как они, людей;

- высшие руководители доступны;

- в организации право первенствует  над силой;

- все люди обладают равным  правом;

- лучший способ изменения существующей  системы - перераспределение власти;

- существует скрытая гармония  между руководителями и подчиненными;

- участие людей, не обладающих  властью, базируется на солидарности.

Высокий уровень дистанции власти означает признание того, что:

- неравенство нормально в этом  мире, где каждый имеет право  на место тех, кто вверху, и  те, кто внизу, защищают этот  порядок;

-иерархическое устройство - это  природное неравенство;

- только некоторые люди совершенно  свободны, большинство зависит от  других людей;

- подчиненные рассматривают своих  руководителей как "других" людей;

- высшее руководство недоступно;

- приказы не обсуждаются: сила  предшествует праву.

Высокая дистанция власти в конечном итоге подавляет инициативу снизу. Нельзя забывать, что эта «инициатива  снизу» является одним из толчков  к эффективному делегированию. Именно она порождает самостоятельность  со стороны подчиненных; позволяет  им продемонстрировать имеющиеся у  них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж; а также получить большую удовлетворенность от работы.

Для России, как для страны с  высоким индексом дистанции власти, предпочтителен тип патерналистского руководителя, от которого ждут, что  он определит и даст указания, что  и как делать. Патернализм - система  отношений в организации, которая  характеризуется непререкаемостью решений руководства и несамостоятельностью действий персонала. Так, по данным электронного экономического журнала Business Online, показатель патернализма на российских предприятиях выше среднего. Между тем, патернализм не стимулирует инициативу подчиненных, а то и вовсе душит ее. К тому же на таких предприятиях ярко выражена иерархичность, которая характеризуется:

- иерархичностью уровней управления, при которой каждый нижестоящий  уровень контролируется и подчиняется  вышестоящему;

- наличием взаимоувязанной системы  обобщенных правил и стандартов;

- духом формальной обезличенности, с которым подчиненные выполняют свои обязанности;

Итак, можно сделать вывод, что  патернализм является барьером для  делегирования полномочий на российских предприятиях.

Следующей проблемой российских предприятий  является то, что подчиненные испытывают страх перед руководством. Чрезмерное чинопочитание, столь характерное для отечественной бизнес-среды, в гораздо меньшей степени свойственно американцам и европейцам. Управленческое поведение в России целиком основано на страхе. Эта проблема связана с тем, что в истории России в течение долгого промежутка времени было много диктаторов, но не было ни одного периода, когда несогласие поощрялось или воспитывалось. Люди привыкли бояться.

В организациях, где отношения строятся на страхе перед руководством, напряженный  морально-психологический климат, нет  взаимодоверия как между сотрудниками, так и между руководителями и исполнителями. Следовательно, нет основ, нет почвы для осуществления делегирования полномочий. Чрезмерная боязливость, к тому же, приводит к тому, что начальник просто не будет видеть профессионала в своем подчиненном, и передавать свои полномочия некомпетентному (по его мнению) лицу. не рискнет

Стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической  и социальной жизни общества также  составляет существенную особенность  российского менталитета. В организациях отчетливо выражено стремление свести риск к минимуму. Здесь применим термин «бюрократия». В негативном смысле он используется для обозначения  неэффективной, чрезмерно формализованной  системы управления.

В этих целях вырабатываются специальные  механизмы, например множество формальных правил и процедур, регламентирующих поведение. А эти формальные правила  не допускают передачи части полномочий руководителя подчиненным. Российский руководитель часто предпочитает делать все сам, загружая себя теми делами и обязанностями, которые можно  было бы смело делегировать подчиненным. Он стремиться все держать в своих руках из соображений безопасности (утечка финансовой и иной информации может дорого обойтись компании). Руководители не хотят перепоручать часть своих функций подчиненным, предпочитая за все хвататься самим. Вот как они объясняют нежелание делегировать полномочия: “У меня нет сотрудников, которые могут выполнять эти поручения”, “У них много своей работы…”, “Я давал(а) задания, но потом мне пришлось все переделывать -- уж лучше все сделаю сам(а)”, “Мои подчиненные не умеют/не хотят выполнять эти поручения”, “Мне нравится все делать самой(му) -- так я все держу под контролем”, “Я знаю, что надо делегировать полномочия, но не умею это делать”. Все же главной причиной отказа от передачи своих полномочий является нежелание делиться властью. Исследователи говорят, что только 16% руководителей осознанно и добровольно готовы к передаче части своих полномочий. Остальные же предпочитают сосредоточение всей власти в собственных руках.

Еще одной проблемой делегирования  полномочий в российских компаниях  является то, что в нашей культурной среде пределы формальных полномочий недостаточно прочные. К тому же они  зачастую нарушаются еще и благодаря  произволу первых лиц и неформальным отношениям, столь свойственным российской реальности. А неясность и размытость полномочий - одно из условий негативного  результата делегирования.

Особенностью российского менталитета  также является откладывание дел, решения  задач на «завтрашний день». Многие руководители осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают  эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое  еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу. Между тем, делегирование - это постоянный процесс, которому не свойственно «откладывание на потом».

Проявлением специфики отечественной  системы управления и менталитета  также является то, что подчиненные  привыкли только выполнять те задачи, которые им ставит руководство. Они  не утруждают себя принятием решений, а ждут указаний сверху. Подчиненные  не обладают самостоятельностью, не хотят  брать на себя ответственность за решение каких-либо задач.

Между тем, руководитель не в состоянии  предусмотреть все необходимые  действия в конкретных ситуациях  из-за незнания деталей, не в состоянии  вовремя решить задачу ввиду излишней занятости. Поэтому принятые начальником  решения, не всегда бывают оптимальны и своевременны. Из сказанного можно сделать вывод, что делегирование полномочий является просто необходимым. В результате делегирования руководитель повышает свою репутацию, освобождает время для решения более важных задач, а подчиненные привыкают к самостоятельности.

Итак, мы убедились, что в нашей  стране существуют проблемы делегирования  полномочий, связанные со спецификой отечественной системы управления и менталитетом. Эти проблемы во многом являются причиной того, что  на многих российских предприятиях нет  прогресса, движения вперед.

3.2 Ловушки делегирования  полномочий

Анализ практики делегирования  позволяет сформулировать наиболее распространенные проблемные ситуации, которые часто возникают в  процессе передачи задач, полномочий и  ответственности.

Их можно назвать ловушками  делегирования, потому что данные ситуации блокируют процесс делегирования. Перечислим наиболее распространенные из них.

1. Обратное делегирование. Эта  ловушка в практике делегирования  может существовать в двух  формах: жесткой и мягкой.

- Жесткая форма. Задача открыто  возвращается руководителю.

Пример. Руководитель: «Я хочу Вам  поручить работу над проектом X».

Подчиненный: «Что Вы, Иван Ceргeeвич, только Вы обладаете достаточными компетенциями для работы над этим проектом!»

В данном случае задача явно возвращается обратно руководителю. К сожалению, иногда руководители воспринимают подобную реакцию подчиненного как комплимент своему профессионализму в зоне экспертной власти. Результатом может стать  погружение руководителя в только что  делегированную задачу и уклонение  от исполнения непосредственно управленческих обязанностей.

- Мягкая форма. Задача открыто  не возвращается, но, по сути, ее  решает руководитель.

Пример. Сотрудник, который вместо того, чтобы самостоятельно принимать  решения в пределах делегированных ему полномочий, все время обращается к руководителю за консультацией  или предлагает оценить свои идеи.

В этом случае внешне все выглядит так, будто сотрудник принял задачу и приступил к работе над ней. Однако он постоянно беспокоит вас  вопросами, предложениями, просит прокомментировать  свои идеи и т.п., тем самым отвлекая вас от выполнения своих функций.

Как правило, это вызвано стремлением  подчиненного снять с себя ответственность  за возможные ошибки в принятии решения («Вы же сами мне это посоветовали!»). Руководителю крайне важно понимать, с какой целью подчиненный  приходит к нему за консультацией. Нужно  понимать, что целью посещения  сотрудником руководителя может  быть не только потребность в уточнении  ситуации и консультировании, но и  желание уйти от ответственности.

2. Переделегирование. Суть этой ловушки - самостоятельное перераспределение подчиненным задач внутри отдела. Часто преподносится руководителю как командная работа.

Пример. Подчиненный: Иван Ceргeeвич, я уже договорился с Валентиной о том, что она выполнит часть работы по моему проекту. У нас ведь командная работа, а у меня сейчас нет времени.

В реальной управленческой практике руководитель порой не обращает внимания на подобное перераспределение задач  самим сотрудником. Однако, поступая подобным образом, подчиненный, по сути, перехватывает лидерство и уменьшает  авторитет руководителя. Распределение  работы - это функция руководителя. Только руководитель знает о степени  реальной загрузки каждого сотрудника, а также об их компетентности и мотивированности. Только руководитель в полной мере может оценить соответствие подчиненного данной задаче. Немаловажно и то, что в случае переделегирования работы размывается зона ответственности за полученный результат. Кто отвечает за выполнение задания - сотрудник, которому делегирована работа, или тот, кому он ее переделегировал?

3. Самоделегирование. Ловушка самоделегирования - очень сложная ловушка, так как внешне ситуация часто выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подчиненного.

Пример. Сотрудник, который самостоятельно расширяет диапазон своих полномочий или изменяет график рабочего времени (как в сторону уменьшения, так  и в сторону увеличения).

Очень часто руководители отмечают, что некоторые сотрудники, которые  регулярно и по своей инициативе задерживаясь после работы и брались за дополнительные задачи и проекты, потом использовали ситуацию исключительно в своих интересах. Они часто вели разговор с руководителем, предполагая, что уже внесли некий аванс в виде переработок и дополнительных заданий и теперь имеют право на определенные льготы (как правило, свободное время). Конечно, регулярные задержки сотрудника на работе без предупреждения руководителя воспринимаются в компании более лояльно, чем просьбы «уйти раньше на часок, потому что...». Тем не менее в обоих случаях ситуация постепенно уходит из-под контроля. Переработки, как и недоработки, должны быть замечены и оценены руководителем с позиции их необходимости для выполнения работы над проектом.