Деятельность молочной компании «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН»

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, — не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия решений  — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. 

Структура процесса принятия решений  во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные процедуры процесса принятия решений:

Анализ ситуации.

Идентификация проблемы.

Определение критериев  выбора.

Разработка альтернатив.

Выбор альтернативы.

Согласование решения.

Управление реализацией.

Контроль и оценка результатов.

Более подробно каждая стадия будет рассмотрена следующей  главе на примере Компании «Вимм-Билль-Данн». Данная процедура разработки и принятия решения характерна для так называемой западной модели управления. Между тем японская модель управления, отличающаяся по целому ряду характеристик от западной, использует и особую систему принятия решений.

Особенности японской процедуры принятия решений

В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит так называемая система «ринги» (буквальный перевод — получение согласия на решение путем опроса). Суть этой системы заключается в следующем.

Управляющие среднего и нижнего  уровней, как правило, формально  не могут самостоятельно принимать большинство решений. По всем более или менее важным вопросам, даже входящим в их компетенцию, они должны обращаться к руководителю высшего ранга. При этом соблюдается определенная формальная процедура. Менеджер — инициатор решения составляет специальный документ — «рингисё», в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению, и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. При этом большое значение имеет неформальная структура организации, поскольку формальных каналов распространения «рингисё» не существует и его автор сам выбирает адресаты. Его цель на данном этапе принятия решения — достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и в конечном счете — к выработке наиболее рационального решения.

Каждый из руководителей, ознакомившихся с «рингисё» и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением.

После того как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень руководства. Здесь повторяется та же процедура. Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице, «рингисё» попадает к руководителю высшего ранга — президенту или вице-президенту компании. После того, как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.

Анализируя специфику системы «ринги», можно выделить следующие характерные черты японского стиля принятия решений.

1. Инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу, оттуда, где составляется «рингисё». Высшие руководители на практике чаще всего соглашаются с предложенным решением, так как:

а) доверяют руководителям нижнего уровня;

б) решение обсуждено в организации и согласовано с основными подразделениями и их руководителями, что подтверждается многочисленными подписями;

в) «рингисё» не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней собственное мнение.

Таким образом, система  «ринги» только на первый взгляд кажется излишне централизованной формой принятия решений, на самом деле реальная власть принадлежит руководителям среднего и нижнего уровней.

2. Групповой способ  выработки решений и использование  косвенных методов руководства. Система подготовки и принятия решений носит групповой характер, инициатива их разработки передается группе специалистов. Менеджер в такой коллегиальной системе принятия решений вместо приемов и средств прямого руководства (приказы, директивы, распоряжения) использует методы косвенного руководства: стимулирует необходимый тип поведения подчиненных и создает нужную психологическую атмосферу. Однако право окончательного решения остается за руководителем. Кроме того, авторитет руководства так высок, что проект решения практически не может противоречить его намерениям.

     3. Форма принятия решений свидетельствует о распылении ответственности. Менеджер — инициатор решения не несет персональной ответственности за его результаты, она разделяется всем коллективом сотрудников, поставивших свои подписи. Впрочем, успех также делится на всех.

4. Различие в самом подходе  к решению проблемы. Если для американских менеджеров принять решение — значит дать ответ на поставленный вопрос, решить задачу, то для их японских коллег главное в принятии решения — исследование самой проблемы, выяснение ее сути. Ответ на вопрос является следствием, он вторичен (если тщательно исследовать проблему и понять ее причины, ответ обязательно найдется). Таким образом, западная система принятия решений ориентирована на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них, а японская — на тщательный анализ решаемой проблемы и правильный выбор цели решения.

5. На разработку решения затрачивается много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято.  Мы привыкли к тому, что управленческие решения разрабатываются  и  принимаются, как правило, на высших уровнях иерархии, после чего   много   времени   тратится   на   убеждение   нижних уровней  в их правильности и  полезности,  мотивацию работников и контроль выполнения. Японская модель принятия решений,  предполагающая широкое участие сотрудников  организации   в  выработке  и  обсуждении решения, приводит к тому, что к моменту его официального утверждения никого уже не надо убеждать в его полезности, не надо терять время на его разъяснение. Кроме того, в процессе обсуждения решения выясняется, в каких подразделениях оно будет одобрено, а где встретит сопротивление. Большая часть времени уходит на убеждение  противников решения  и  на устранение спорных вопросов. Обмен мнениями и доработка решения происходят до тех пор, пока вся группа не приходит к согласию. Решение поэтому — выражение коллективного мнения,  сформировавшегося внутри группы,  что весьма положительно сказывается на этапе его реализации.
6. Устранение противоречий на этапе обсуждения проблемы   значительно   облегчает   реализацию   решений.  В управленческой   практике   отношение   исполнителей   к принятому решению имеет исключительно важное значение. Если исполнители относятся отрицательно к какой-либо директиве, то ее реализация сильно затрудняется, а иногда становится невозможной.

Из рассмотрения особенностей японской модели принятия решений можно сделать вывод, что система «ринги» обладает следующими основными достоинствами. Принимаемые решения более обоснованы и продуманы, так как тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и использован групповой метод выработки решений. Сама форма организации процесса способствует применению коллегиальных методов анализа решений, которые повышают их качество и стимулируют появление новых, нетривиальных альтернатив.

Вся необходимая работа по согласованию и организации выполнения решения проделана уже на предварительной стадии, поэтому реализация  решений   проходит  очень  быстро   и эффективно.

Процедуре «ринги» присущи и  определенные недостатки. Так, эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое. Другой недостаток — излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации. И, что очень важно в условиях нестабильной среды, не обеспечивается оперативность принятия решений. Поэтому в настоящее время процедура «ринги» модернизируется, упрощается форма «рингисё», для его передачи используются компьютерные сети, а для обсуждения решений — совещания, что существенно повышает их оперативность. Однако это не затрагивает принципиальных основ системы: предварительного согласования и групповой формы выработки решений.

Необходимо также подчеркнуть, что хотя система «ринги» — древняя, ее подход к принятию решений оказался весьма созвучным некоторым новейшим тенденциям в теории принятия решений. Например, в методологии системного анализа правильному выбору цели, тщательному формулированию проблемы и определению ее границ придается первостепенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответствует японская модель, — развитие коллегиальных форм принятия решений. Этим, видимо, и объясняется ее высокая жизнеспособность и эффективность в условиях современных организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В КОМПАНИИ «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН»

2.1. Характеристика  Компании «Вимм-Билль-Данн»

 

Компания «Вимм-Билль-Данн» -  ведущий производитель соковой и молочной продукции в России была образована в 1992 году. Основой ее деятельности является забота о здоровом питании людей. Компания стремится обеспечить население высококачественными продуктами питания – молочной продукцией и разнообразными безалкогольными напитками. Любая деятельность  компании «Вимм-Билль-Данн» направлена на поддержку здорового образа жизни. Ее девиз – «Вкус здоровой жизни».

Вимм-Билль-Данн – так зовут  имидж – героя и одновременно это название Компании. Оно не несет никакой дополнительной информации. Сам Вимм-Билль-Данн – совершенно уникальное существо, не имеющее родственников в живой природе. Он утверждает, что наши продукты – это то, что Вы хотите.

ВОПРОС: Почему же название российской компании звучит не по-русски?

ОТВЕТ: В то время, когда выпуск соков в России только планировался, было проведено обширное исследование рынка продуктов питания. Выяснилось, что многие люди не доверяли отечественным  производителям, тем более производителям такого экзотического продукта, как натуральные соки. Чтобы привлечь покупателей, необходимо было придумать необычное и, главное, нерусское название. Это был маркетинговый ход, ни в коем случае не свидетельствующий о неуважении к российским потребителям.

На данный момент Компания «Вимм-Билль-Данн»  представляет собой крупную Производственно  – Торговую Группу (ПТГ «ВБД»), в  состав которой входит:

• Торговая Компания ВБД;
• Лианозовский молочный комбинат;
• Царицынский молочный комбинат;
• Раменский молочный комбинат;
• Завод детских молочных продуктов;
• Восстанавливаются и оборудуются по новейшим технологиям молочные заводы в Нижнем Новгороде, Владивостоке и Новосибирске.

Постоянными партнерами Компании являются ведущие мировые производители  оборудования по розливу и упаковке молочной и соковой продукции – Tetra Pak, Sig Combibloc, GEA Finnah.

С момента своего образования Компания «Вимм-Билль-Данн» ведет политику следования не только российским, но и  европейским законодательным нормам при производстве своей продукции. Продукты компании соответствуют таким европейским нормам, как: ЕЭС/93/77, AIJN (Европейская ассоциация производителей фруктовых соков), RSK (Германский национальный союз производителей фруктовых соков), кодексу Алиментариус (Всемирная организация здравоохранения). Кроме этого, решен вопрос о вступлении Компании в Международный Союз производителей фруктовых соков (IFU).

Сегодня Компания «Вимм-Билль-Данн»  производит и реализует более 400 миллионов литров сока в год. Они  поставляются в Администрацию Президента России, в Совет Федерации, Арбитражный суд России, другие государственные и общественные организации, а также в лечебные учреждения Министерства здравоохранения, в посольства и банки, в авиакомпании и рестораны, в казино и клубы, колледжи, школы, интернаты, детские сады.

В феврале 2002 года Компания "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания" (ВБД) разместила на Нью-йоркской фондовой бирже (NYSE) 10,62 млн. ADS по цене $19,50 за штуку на общую сумму $207,1 млн.

Из общего числа проданных акций сама компания реализовала 7,48 млн. бумаг, а ее акционеры - 3,14 млн. Девять акционеров, которые предоставили свои акции для размещения на NYSE, получили от их продажи $56 млн. Размещенные ADS составляют 25% + 1 акция.

 

 

Основные финансовые показатели Компании "Вимм-Билль-Данн"
Показатели	за 9 месяцев 2002 года, $ млн.	за 9 месяцев 2001 года, $ млн.	Изменение, %
Выручка	592,4	492,5	20,3
Операционная прибыль	58,4	53,7	8,7
Чистая прибыль	32,5	31,6	2,6
EBITDA	72,4	65,2	11,1