Деятельность молочной компании «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН»

Альтернатива шестая.

Изменить упаковку, т.е. предложить рынку новую упаковку, но привычное качество сока, тем самым привлечь определенный процент покупателей конкурентов. 

Альтернатива седьмая.

Разработать и выпустить новый  продукт, например, компания «Вимм-Билль-Данн»  является единственным производителем морса изготовленного по старым русским традициям.

Альтернатива восьмая.

Увеличить объем продаж за счет:

1. Снижения цены на определенные вкусы определенной торговой марки, при чем именно на ту торговую марку, которая по плану продаж должна продаваться больше, чем продается;
2. Снизить цены на эти вкусы для всех покупателей Компаний (дистрибьюторы, сетевые магазины, розничные магазины);
3. Разработать мотивационную программу для крупных дистрибьюторов, определить для них объемы продаж по каждой торговой марке с соблюдением рекомендованных цен.

Все три пункта применить одновременно.

5.  Выбор альтернативы.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора мы установили на третьей стадии. С их помощью будем производить выбор наилучшей альтернативы. Поскольку выбор осуществляется на основе нескольких критериев, а не одного, то он будет носить характер компромисса. А также будем иметь дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, т.е. с определенной вероятностью их наступления. Поэтому необходимо учитывать фактор риска, что может привести к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

И так, сравним альтернативы с критериями выбора:

Альтернатива первая.

   При выборе этой альтернативы  Компания увеличим объем, но  средняя цена будет ниже, чем  это было заложено в финансовом  плане, для увеличения средней  цены, необходимо продавать большими  объемами более дорогие соки. Т.е. снижать цены лучше на более дорогие торговые марки. При выборе этой альтернативы Компания увеличивает долю рынка и представленность, но также увеличивает и дебиторскую задолженность. Данное увеличение может привести к перегруженности складов у дистрибьюторов и не выполнению плана по поступлению денежных средств на счета компании, что в свою очередь – не выполнение финансового плана. Критерий  - объем вторичных продаж будет расти, т.к. дистрибьюторам не выгодно арендовать дополнительные складские площади. Для реализации этой альтернативы необходимо как максимум два дня (подготовить и подписать Приказ по Компании об установлении цены на определенную продукцию).

Альтернатива вторая.

Эта альтернатива полностью удовлетворяет  таким критериям, как средняя цена, дебиторская задолженность, временной промежуток для реализации решения. То есть полностью выполняется финансовый план, но Компания не выполняет такие показатели, как объем продаж, а, следовательно, теряет долю рынка, представленность и объем вторичных продаж, что для компании с доминирующей долей на рынке не приемлемо.

Альтернатива третья.

Четко разработанная мотивационная  программа сможет обеспечить нас  такими показателями, как объем продаж всего ассортимента продукции, средней  ценой, долей рынка, представленностью продукции, объемом вторичных продаж, и реализация этой альтернативы не займет много времени (разработка программы и оформление ее в виде Приказа по Компании). Показатель дебиторская задолженность в результате реализации этой альтернативы может быть завышен в зависимости от распределения плана продаж по дистрибьюторам и зависимости размера дополнительной прибыли от перевыполнения этого плана. Но  для выполнения альтернативы необходимо заложить такой объем продаж, чтобы в конце месяца мы смогли окупить средства, затраченные на выплату дополнительной прибыли дистрибьюторам, т.е. например, объем продаж в апреле вырастет по сравнению с мартом не на 20%, а на 30%.

Альтернатива четвертая.

При реализации этой альтернативы Компания стимулируем дистрибьюторов или конечных потребителей покупать соковую продукцию именно нашей Компании, при условии, что конкуренты не будут проводить соответствующую акцию. Это даст объем продаж, долю рынка, представленность продукции, объем вторичных продаж и небольшой промежуток времени для реализации акции. Но при осуществлении акции Компания снижает среднюю цену соковой продукции и увеличивает дебиторскую задолженность.

Альтернатива пятая.

Данная альтернатива рассчитана на увеличение вторичных продаж, т.к. приходя в магазин, покупатель, выбирая сок, участвующий в акции, покупает плюс к соку еще и возможность участия в акции, т.е. возможность выиграть приз. При росте вторичных продаж у Компании будут расти и первичные продажи, при сохранении средней цены. Также сможет увеличить долю и представленность продукции. Но дебиторская задолженность, возможно, будет выше нормы. Данную альтернативу лучше реализовывать в рамках не одного месяца, а как минимум двух или трех.

Альтернатива шестая.

Изменение упаковки  - это один из способов привлечь внимание покупателей, как тех, кто покупал сок и в старой упаковке, так и покупателей из того же ценового сегмента, но покупавших соки конкурентов. При реализации данной альтернативы необходимо суметь удержать объем продаж на том же уровне после прохождения эффекта новизны. Но данная альтернатива не подходит т.к. временной промежуток для реализации решения займет не один месяц. А для начала производства сока в новом формате упаковки компании необходимо закупить, установить новые линии, рассчитанные именно для данной упаковки. 

Альтернатива седьмая.

Данная альтернатива не приемлема  в данный момент также как и  альтернатива шестая, из-за временного критерия. Изготовление нового продукта занимает еще больше времени, чем  только замена упаковки. Но, как говорилось выше, потребитель любит нововведения. Поэтому как  долгосрочная альтернатива, направленная на повышение объема продаж, она будет иметь успех.

Альтернатива восьмая.

Данная альтернатива позволяет  нам выполнить такие критерии, как объем продаж всего ассортимента продукции за счет дистрибьюторов, которые будут стремиться выполнить свой план продаж для получения дополнительной прибыли. Снижение цены на определенные вкусы определенной торговой марки позволит снизить конечную цену для покупателей, что увеличит вторичные продажи. Но снизить цену необходимо ровно настолько, насколько Компания сможет увеличить объем продаж, чтобы в итоге прийти к тому же финансовому результату, при этом покрыть затраты на выплату дополнительной прибыли дистрибьюторам по результатам месяца. Данное снижение не приведет к снижению средней цены, т.к. Компания снизила цены только на определенные (ходовые) вкусы определенной торговой марки, находящаяся в среднем ценовом сегменте. А снижая цены пропорционально для всех покупателей (и для дистрибьюторов и для розничного магазина) избегает демпинга цен со стороны крупных дистрибьюторов. Данная альтернатива позволит безболезненно увеличить продажи в апреле на 20% по сравнению с мартом.

Проанализировав все альтернативы, необходимого результата с большей вероятностью можно добиться, выбрав альтернативу восемь.

6. Согласование решения.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось  положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники компании, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Т.е. Исполнительный директор СБЕ «Сок» часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Поэтому редко бывает признание решения автоматически исполнителями, даже если оно явно хорошее. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Так принимать решение по разработке и реализации плана и стратегии продаж каждой ассортиментной группы товаров Компании в апреле месяце будет Исполнительный директор СБЕ «Сок», но при разработке его будут принимать участие Руководитель Департамента продаж, Руководитель Финансового Департамента, Руководитель Департамента по производству и логистике и Руководитель Департамента маркетинга. В компетенции Руководителя Департамента маркетинга информация о доле рынка, о его росте, о представленности соковой продукции в торговых точках. В компетенции Руководителя Финансового Департамента информация о дебиторской задолженности, о средней цене. Руководителя Департамента по производству и логистике информация о возможностях производства и логистики, что, сколько сможет произвести Компания в каком количестве и куда сможет доставить, а в компетенции Руководителя Департамента продаж информация о вторичных продажах и возможностях дистрибьюторов и др. покупателях соковой продукции Компании. В итоге данный состав сотрудников  позволит разработать и принять эффективное, а главное, согласованное между департаментами решение. Что позволит оперативно и эффективно его реализовать.

7. Управление реализацией.

Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы: для получения  реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данной стадии.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ, ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Для реализации решения необходимо определить, кто, за что будет отвечать, а именно:

• Руководитель Финансового Департамента должен определить процент, на который будет снижена цена на определенные вкусы определенных торговых марок и минимальный объем продаж для получения необходимого запланированного финансового результата с учетом выплаты дополнительной прибыли дистрибьюторам;
• Руководитель Департамента маркетинга должен определить вкусы торговой марки, на которые будут снижены цены, а также произвести анализ объемов продаж каждой ассортиментной группы при применении данных мероприятий;
• Руководитель Департамента продаж должен разработать мотивационную программу для дистрибьюторов и согласовать ее с Финансовым Департаментом, после чего анонсировать дистрибьюторам. Также необходимо предоставить Департаменту по производству и логистике по ассортиментный план продукции необходимый для выполнения поставленных задач;
• Руководитель Департамента по производству и логистике согласно плану, предоставленному Департаментом продаж, обеспечить соответствующей продукцией и транспортом для ее доставки.

   8. Контроль и оценка результатов.

Даже после того как решение  окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит стадия контроля, выполняющая в данном процессе функцию обратной связи. На этой стадии производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые надеялись получить, т.е. определяем, получилось ли выполнить запланированный объем продаж и достигнуть запланированного финансового результата.

 Не следует забывать, что  решение всегда носит временный  характер. Срок его эффективного  действия можно считать равным  периоду относительного постоянства  проблемной ситуации. У рассматриваемого  решения срок действия месяц.  За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических  компаний, какой собственно и является компания «Вимм-Билль-Данн». Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Взаимосвязь  процесса принятия решений и  структуры управления

 

Формирование организационных  структур управления весьма тесно связано  с использованием концепции и  основных понятий принятия решений. В этих условиях в качестве основного  содержания процесса управления выступают принятие и реализация управленческих решений.  Таким образом, процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Причем управленческие ситуации и проблемы, требующие решения, носят, как уже было приведено выше, комплексный характер и поэтому не замыкаются в пределах регламентированных функций того или иного структурного подразделения. Однако функционально дифференцированная структура управления СБЕ СОК  не способствует оперативному и согласованному принятию решений, поскольку руководители и специалисты неохотно решают или вообще не решают задачи, находящиеся на стыке или выходящие за рамки какой-то определенной функции. Так, например, при принятии решения по разработке и реализации плана и стратегии продаж каждой ассортиментной группы товаров СБЕ СОК в апреле месяце  рассмотренному в предыдущем пункте Руководитель финансового департамента будет стремится к такому решению, где финансовые результаты будут  максимально лучшими, т.к. именно за них его департамент отвечает. В данном случае такие показатели как объем продаж и/или доля рынка для финансового департамента будут в меньшей мере важны. В свою очередь Руководитель департамента продаж будет стремится к решению, где максимально лучшим показателем будет объем продаж.

Таким образом, организационная структура  противоречит комплексному решению  управленческих проблем, т.к. для компании в целом при принятии решения  важен и финансовый результат  и объем продаж и доля рынка.

Взаимосвязь процесса принятия решений  и структуры управления также существует при распределении полномочий на принятие решений.

В п. 2.2. данной главы был рассмотрен процесс принятия решения  по разработке и реализации плана и стратегии  продаж каждой ассортиментной группы товаров СБЕ СОК в апреле месяце. При реализации - это решение необходимо адаптировать к конкретному дивизиону, а дивизиону к определенному филиалу находящегося в его структуре. Это обосновано тем, что, например, доля сетевых магазинов в Москве одна, а в Казани другая, доля потребления более дорогих соков в Москве больше, чем в Казани. Поэтому распределение ресурсов для каждого дивизиона/филиала будет разным.   Высшее руководство определяет стратегию, инструменты и выделяет определенное количество необходимых ресурсов для реализации решения в целом для Департамента продаж и Компании.