Деятельность молочной компании «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН»

 

Показатели на конец 2002г.
Капитализация на NYSE, $ млн.	809
Текущая цена на NYSE, $ млн.	18.39
Доля рынка ВБД по физическому  объему продаж	37,50%
Доля рынка по объему продаж в денежном выражении	42,60%
Инвестиции в производство за 2002г., $ млн.	49,5
Численность персонала, чел.	17000

 

Компании создала следующие  торговые марки: «Чудо», «Веселый Молочник», «Домик в деревне», «Милая Мила», «BioMax», «Фругурт», «Neo», «J7», «Rio Grande», «Чудо Ягода», «Рыжий Ап», «Gold Premium», «Любимый Сад», «DJ». Прежде чем выпустить новый продукт, Компания основательно изучает состояние спроса на рынке и вкусы потребителей. Политика Компании – выпуск натуральных продуктов питания высокого качества и реализация их по приемлемым ценам. Компания постоянно улучшает качество собственной продукции, защищая права российских потребителей, проводит активную работу по приближению российских стандартов качества к международным стандартам и заботится о повышении требований к продуктам питания, продающимся на российском рынке. Вся продукция соответствует ведению здорового образа жизни и формированию здорового общества в России.

Структура Компании децентрализованна  по видам бизнеса и товарам. Руководство  каждым хозяйственным подразделением передано исполнительным директорам, они имеют право формулировать и реализовывать стратегию, инициировать действия по улучшению работы, полностью отвечают за конечные результаты. Каждая обособленная бизнес – единица действует как самостоятельный центр прибыли и организована вокруг различных функциональных и географических единиц, отвечающих требованиям стратегии, ключевых процедур и производства. Однотипные действия, например рекламный отдел, централизованы на корпоративном уровне. Так, например, размещением рекламы на телевидении, изготовлением сувенирной продукцией занимается рекламный отдел по заявке от СБЕ.

                                                                                                                                                           

 

В связи с тем, что, как говорилось выше, каждая  бизнес единица является самостоятельной, то далее процесс принятия решений будем рассматривать на примере СБЕ «СОК».

Сфера деятельности СБЕ «Сок» включает следующие этапы:

1. Производство – закупка концентрата, непосредственное производство, розлив в упаковку;
2. Логистика – доставка соковой продукции с места производства на склады Компании, планирование и распределение продукции в региональные филиалы, доставка продукции со складов региональных филиалов клиентам;
3. Продажа соковой продукции.

Соответственно организационная структура выглядит следующим образом:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В структуре СБЕ «СОК» ведущем  Департаментом выступает Департамент  продаж, т.к. он осуществляет главную  функцию – реализацию продукции  и сохранение доминирующей доли на соковом рынке России и ближнего Зарубежья. Все остальные Департаменты и Службы выполняют функцию обеспечения Департамента продаж – Департамент по производству и логистике обеспечивает продукцией, Департамент маркетинга обеспечивает маркетинговую поддержку, финансовый Департамент документальное оформление и т.д.

Департамент продаж осуществляет продажу  соковой продукции в шестнадцати  филиалах на территории России (Москва, Санкт – Петербург, Нижний Новгород, Казань, Краснодар, Самара, Волгоград, Уфа, Красноярск, Новосибирск, Омск, Иркутск, Владивосток, Екатеринбург, Ростов – на – Дону, Воронеж), имеет дочернее предприятие на территории Украины и осуществляет  поставки продукции в США, Канаду, Европу, Австралию, Центральную Азию, Китай, Японию. Вследствие вышеперечисленного организационная структура Департамента продаж выглядит следующим образом:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В зависимости от внешних факторов воздействующих на тот или иной филиал структура может незначительно меняться, например, в одном филиале для ведения бухгалтерии будет достаточного одного бухгалтера, а в другом и пяти будет мало в зависимости от объемов продаж, которые осуществляет филиал. Но в общем  структура всех филиалов едина, и выглядит следующим образом:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные задачи Департамента можно  определить так: 

1. Разработка и контроль реализации планов и стратегии продаж каждой ассортиментной группы товаров Компании;
2. Составление и обоснование плана перспективного развития Департамента продаж;
3. Контроль за деятельностью структурных подразделений, входящих в состав Департамента продаж;
4. Ценообразование продукции Компании;
5. Разработка и организация реализации плана регионального развития Компании;
6. Оптимизация деятельности Департамента продаж, направленная на минимизацию издержек.

2.2. Процесс принятия  решений в Компании «Вимм-Билль-Данн»

 

В рамках Департамента продаж принимаются  следующие основные управленческие решения:

1. Подготовка и заключение договоров с покупателями, согласование условий поставок;
2. Разработка и контроль реализации планов и стратегии продаж каждой ассортиментной группы товаров Компании;
3. Оформление и контроль за доставкой продукции клиенту;
4. Контроль за возвратом продукции не товарного вида и списание брака;
5. Контроль за выполнением условий договоров;
6. Формирование бюджета;
7. Контроль за вторичными продажами;
8. Контроль за дебиторской задолженностью;
9. Контроль за деятельностью структурных подразделений, входящих в состав Департамента продаж;
10. Участие в разработке методики ценообразования;
11. Контроль за ассортиментом продукции на складах;
12. Организация и контроль за проведением маркетинговых акций;
13. Разработка и контроль мотивационных программ для дистрибьюторов;
14. Разработка оптимальной организационной структуры Департамента продаж;
15. Организация повышения квалификации сотрудников;
16. Рассмотрение претензионных вопросов от сторонних организаций, связанных с функциями Департамента продаж.

Как уже говорилось в главе 1 все  решения принимающиеся в Департаменте продаж можно классифицировать, например, подготовка и заключение договоров с покупателями, согласование условий поставок - это традиционное, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления решение, когда необходимо только следовать Приказу по Компании, где четко расписано кто может подписывать договора и утверждать льготные условия для покупателей. Так, например, подписывать договор на условии предоплаты имеет право Глава филиала, что в свою очередь обеспечивает оперативность в принятии решения по началу сотрудничества с данным клиентом. А вот договор на условиях отсрочки платежа до 7 (семи) дней включительно имеет право подписывать Управляющий Дивизионом, то есть для принятия решения по началу сотрудничества с клиентом на условиях отсрочки платежа до 7 дней Главе филиала необходимо получить согласие своего Управляющего. От семи дней до четырнадцати дней отсрочки платежа необходимо согласование Руководителя Департамента продаж, а от четырнадцати – согласование Исполнительного Директора СБЕ «Сок». На  данном примере четко показано как по мере увеличения ответственности за принятое решение увеличивается уровень Руководителя его принимающего и временной промежуток необходимый для принятия решения.

   Но наряду с традиционными  решениями в Департаменте продаж  принимаются нетипичные, нестандартные  решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив. Рассмотрим процесс принятия решения по разработке и реализации плана и стратегии продаж каждой ассортиментной группы товаров Компании на определенный временной промежуток, например, в апреле месяце. Как уже говорилось выше, процесс принятия решений состоит из следующих стадий:

1. Анализ ситуации.

Для возникновения необходимости  принять управленческое решение  нужен сигнал о внешнем или  внутреннем воздействии, вызвавшем  или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия компанией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии рынка соковой продукции и доли компании поступают в отдел анализа и статистики Департамента маркетинга, специалисты которого классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать. Например, отдел анализа и статистики проанализировав полученную информацию получил, что потребление соковой продукции в апреле месяце на территории России вырастет на 12% по сравнению с потреблением в марте месяце.

2. Идентификация проблемы – это первый шаг на пути ее решения. Проблема  –  это расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура.  В момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода, более подробно об этом будет рассказано в следующем п.п.

Проанализировав ситуацию мы получили, что рост потребления соковой  продукции в апреле вырастет на 12%, а в плане продаж на год было запланировано, что  объем продаж соковой продукции Компании в  апреле вырастет на 20% по сравнению  с мартом месяцем. Следовательно, необходимо определить как, какими средствами, силами Компания удержит свою долю на рынке, то есть увеличит свои продажи на 12% в соответствии с ростом рынка и на 8% увеличит свои продажи за счет уменьшения доли конкурентов, в целях выполнения годового плана продаж и, соответственно, финансового плана, так как нельзя забывать, что все элементы и работы в компании взаимосвязаны.

3. Определение критериев выбора.

Прежде, чем рассматривать возможные  варианты решения возникшей проблемы, нам необходимо определить показатели, по которым будем производить сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Для нас важными будут следующие критерии выбора:

• объем продаж каждой ассортиментной группы;
• средняя цена;
• доля рынка;
• представленность соковой продукции Компании;
• дебиторская задолженность (товарный кредит);
• объем вторичных продаж;
• временной промежуток для реализации решения.

4. Разработка альтернатив.

На данной стадии нам желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике мы не располагаем такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому мы будем искать не оптимальный, а достаточно приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора. Попробуем разработать несколько альтернатив:

Альтернатива первая. 

Увеличить объем продаж за счет снижения цены на весь ассортимент соковой продукции или только один для всех клиентов или только для определенной категории, например, крупных дистрибьюторов, или сетевых магазинов.

Альтернатива вторая.

Увеличить стоимость соковой продукции  так, чтобы продать столько, насколько вырос рынок 12%, при этом финансовый результат получить такой же, как если бы мы продали на  20% больше, чем в марте месяце.

Альтернатива третья.

Разработать мотивационную программу  для крупных дистрибьюторов, например, в начале месяца установить план по каждой торговой марке для каждого дистрибьютора и объявить, что при его выполнении дистрибьютор получит n-ную сумму или n% от суммы, на которую он купил продукцию Компании в виде дополнительной прибыли.

Альтернатива четвертая.

Провести маркетинговые акции стимулирующие продажу, например, для дистрибьюторов покупая 12 поддонов определенной торговой марки сока получаешь один в подарок или для сетевых магазинов и торговых точек на оптово – розничных рынках покупая 12 пакетов сока получаешь один в подарок и т.д.

Альтернатива пятая.

Провести маркетинговые акции, например, купить три пакета определенного  сока, вырезать из пакетов определенную сторону и отправить их по почте, т.е. принять участие в розыгрыше  чего – либо.