Деятельность молочной компании «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН»

Поэтому необходимо определить наиболее рациональный уровень принятия адаптированного  к конкретным филиалам решений. Так  для принятия и реализации решения  Руководитель департамента продаж ставит задачу Управляющим дивизионами разработать мотивационную программу для дистрибьюторов каждого дивизиона и запрашивает по ассортиментный план продукции необходимый для выполнения поставленных задач. В свою очередь Управляющий дивизиона ставит такую же задачу Главам филиалов, которые наилучшим образом знают ситуацию в зоне ответственности данного филиала. Далее подготовив необходимую информацию, Глава филиала согласует ее с Управляющим, а Управляющий с Руководителем департамента продаж. В свою очередь Руководитель департамента продаж согласует ее с Финансовым департаментом и Исполнительным директором. При анализе данной цепочки согласования решения по конкретному дивизиону/филиалу  возникает дублирование, вторичное согласование решения, которое стратегически уже было принято. Возникает необходимость определить на каком уровне, будет согласоваться адаптированное решение к конкретному филиалу в рамках уже принятого стратегического решения.

Для определения уровня принятия решения  необходимо принять во внимание следующее:

 Информационный аспект – на каком уровне иерархии существуют наиболее благоприятные условия с точки зрения оперативности и качества решения? Этот фактор требует предоставления полномочий тому уровню, который обладает максимумом оперативной и качественной информации, что позволит быстро принять качественное решение.

Экономический аспект – наличие  необходимых для реализации решения  ресурсов и материальную мотивацию  работников соответствующих подразделений  в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересов организации в целом) решения.

Социальный аспект – организационная  структура предполагает участие  работников СБЕ СОК в принятии решений и формирование демократического стиля руководства.

Информационный и социальный аспект принятия решений требует децентрализации процесса принятия решений, т.е. согласование адоптированных решений в рамках общего решения принятого по Компании на уровне Главы филиала. Однако экономический фактор – ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего звена, может сделать это невозможным.  Например, дивизиону выделен определенный бюджет для проведения мотивационной программы для дистрибьюторов, данный бюджет Управляющий может распределить равномерно для каждого филиала, а может в силу определенных условий не равномерно. Но данное решение необходимо согласовать с Руководителем Департамента продаж, чтобы действия дивизионов было согласовано и не возникло таких ситуаций, что, например, средняя цена в одном дивизионе одна, а в другом она ниже. Следовательно, дистрибьюторы, работающие со вторым дивизионом, будут продавать соковую продукцию на территории действия первого по более низкой цене. Что приведет к демпингу цен, а, следовательно, к нарушению политики ценообразования. Т.е. Руководитель Департамента продаж выступает в роли администратора и должен знать ситуацию в каждом филиале, что в силу масштаба Компании не возможно.

Таким образом, структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации и распределение полномочий на принятие решений. Т.е. организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3.  ЭФФЕКТИВНОСТЬ  СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ПУТИ ЕЕ ПОВЫШЕНИЯ

3.1.Основные проблемы  процесса принятия управленческих решений в Компании «Вимм-Билль-Данн»

 

Обычно эффективность системы  управления определяется через результаты функционирования управляемого объекта, а они в свою очередь  - по степени  достижения поставленной цели. При  таких условиях оценка уровня управления Департаментом продаж осуществляется на основе таких показателей, как объем продаж, уровень дебиторской задолженности, доля рынка, представленность продукции, средняя цена и т.д. Однако такой метод при всей своей логичности и простоте имеет серьезные недостатки, а именно технико – экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления не представляется возможным, также не принимается во внимание фактор времени – определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом.

Эффективность управленческих решений  определяется действием множества  факторов технического, организационного, экономического и социально – психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но в целом можно считать, что основными из них являются:

• Компетентность и опыт работы Руководителя Департамента продаж;
• Степень его информированности;
• Уровень коллегиальности в процессе разработки решения;
• Удельный вес контролируемых решений;
• Степень непосредственного участия руководителя в разработке и реализации решения;
• Мотивация руководителя;
• Характер и степень ответственности руководителя за результаты решения.

Но как уже говорилось выше, на практике руководитель Департамента продаж принимает и несет ответственность, наверное, за 70% решений в разработке и реализации которых он не принимает  участие. Вследствие этого необходимо с большой ответственностью подходить к формированию команды, в структуре Департамента продаж Управляющие выступают как проводники, между руководителем Департамента продаж и Главами филиалов, они консолидируют информацию от филиалов, координируют их деятельность и оперативно доводят решения руководства до региональных филиалов. Проводят переговоры с крупными дистрибьюторами Компании (например, анонсирование мотивационных программ, политика ценообразования и т.д.), в случае особой важности переговоров на встречу приезжает руководитель Департамента продаж.  

Также эффективность решения заключается  не столько в абсолютной правильности принятого решения, сколько в  том, что будучи последовательно  и в срок реализовано, оно, благодаря  своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обуславливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. На практике далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки. Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективным.

 Проанализировав процесс принятия  решений к основным проблемам  в Компании можно отнести следующие:

• В связи с крупной структурой СБЕ СОК и наличием филиалов в разных городах России возникает проблема неполноты информации в момент принятия решения и возможная несогласованность в реализации решения;
• Временной промежуток, который проходит с возникновения проблемы до принятия решения, например, на подписание договора с покупателем на условиях отсрочки платежа до 20 календарных дней может уйти от нескольких дней до недели или двух недель, т.к. необходимо первоначально получить согласование Управляющего, Руководителя Департамента продаж и потом только визу Исполнительного Директора. А, если он в деловой командировке?
• Организационная структура противоречит комплексному решению управленческих проблем;
• Возникновение вторичного согласования решения в рамках уже принятого решения;
• Необходимость определения наиболее рационального уровня принятия решений в каждом Департаменте, особенно в Департаменте продаж;
• И как следствие вышеперечисленных проблем - отсутствие четкой системы контроля реализации.

Главная функция Руководителя Департамента продаж – это стратегическое развитие Компании, следовательно, решение стратегических проблем: определение ключевых дистрибьюторов Компании в каждом регионе, разработка оптимальных и эффективных схем продаж, поиск новых дистрибьюторов, нахождение рычагов стимулирования продаж и составление программ мотивации, как для персонала Департамента продаж, так и для ключевых дистрибьюторов Компании.

На практике у Руководителя Департамента продаж большую часть времени  занимает решение операционных проблем, а решение стратегических проблем  отходит на второй план.

Основные направления совершенствования  системы принятия решений в СБЕ  СОК приведены ниже.

 

 

 

 

 

3.2.Основные направления  совершенствования системы принятия  управленческих решений

 

В связи с тем, что структура  управления взаимосвязана с процессом принятия решений в СБЕ СОК, то для оптимизации процесса принятия решений в Департаменте продаж целесообразно провести реструктуризацию, а именно:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Согласно данной реструктуризации, вводится должность Заместителя  руководителя Департамента продаж главная функциональная обязанность состоит в принятии, реализации и контроле операционных решений, связанных с деятельностью Департамента продаж:

• согласование и контроль единой ценовой политики на всей территории деятельности Компании, т.е. при принятии и реализации решения направленного на выполнение плана продаж в апреле месяце Заместитель руководителя департамента продаж будет контролировать, согласовывать и отвечать за единую политику ценообразования между дивизионами;
• согласование, контроль и ответственность за единую маркетинговую политику Компании, таким образом все маркетинговые и стимулирующие акции будут согласованы между дивизионами и отвечать поставленным стратегическим задачам;
• подписание договоров поставки на условиях отсрочки платежа до 14 календарных дней (Руководителю Департамента продаж предоставить право подписи от 14 и выше дней), т.е. около 80% договоров будут подписываться на данном уровне, что обеспечит оперативность в начале работы с новым клиентом;
• подписание договоров, приказов, распоряжений на оплату на проведение маркетинговых мероприятий в рамках n-ой суммы (ранее эту функцию выполнял Руководитель Департамента маркетинга, что увеличивало время принятия решения). Данное полномочие позволяет Заместителю руководителя департамента продаж оперативно в рамках n-ой суммы (не большой) реализовывать решения связанные с проведением маркетинговых мероприятий в целях выполнения стратегических решений;
• координация и контроль деятельности сервисной службы, что позволит оперативно доводить информацию об изменении ценовой политики Компании до клиентов, а также осуществлять контроль за отгрузками клиентам. 

Должность Руководителя отдела торгового  маркетинга упраздняется, остаются три  специалиста восток, юг, запад, которые  будут осуществлять маркетинговую поддержку соответствующего Дивизиона и специалист, организующий подписание документов.

Данная реструктуризация позволяет  сократить временной промежуток при принятии операционных решений, появляется возможность осуществлять согласованную с дивизионами единую политику ценообразования, маркетинговую политику и распределение готовой продукции по филиалам. Также реструктуризация позволит разрабатывать, принимать и реализовывать решения операционных проблем на более низком уровне. Например, Заместитель руководителя департамента продаж вопросы, связанные с планированием очередности производства/розлива определенных вкусов соков, сможет решать, минуя Руководителя департамента продаж, Руководителя департамента по производству и логистике, с непосредственным Руководителем производства, в компетенции которого находится определение очередности розлива определенных вкусов сока.  Т.е. процесс принятия решений будет строится не только по вертикальной структуре управления, но и по горизонтали.  

Еще одно направление совершенствования процесса принятия решений в СБЕ СОК заключается в разработки мотивационных программ.  Для сотрудников Департамента продаж, т.е. продавцов, руководителей отделов продаж, глав филиалов, управляющих дивизионами и непосредственно Руководителя департамента продаж получение премий не только за показатель объем продаж, но и за такие показатели как уровень товарного кредита у клиентов, представленность соковой продукции в их точках продаж, уровень вторичных продаж и т.д. Для Финансового Департамента получение премий за объем продаж соковой продукции, т.е. не только за снижение показателя дебиторской задолженности.

При реализации данного направления  организационная структура не будет  противоречить комплексному решению  управленческих проблем, а наоборот будет мотивировать принять максимально оперативно и согласованно решение по возникающим проблемам. 

Все выше перечисленные способы  позволят  компетентно, обоснованно, а самое главное эффективно и  оперативно принимать и реализовывать  решения, что во многом определяет конкурентоспособность Компании и успех ее деятельности. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В работе исследован процесс принятия управленческих решений и его  взаимосвязь со структурой управления на примере Компании «Вимм-Билль-Данн» соковый проект. В ходе достижения поставленной  цели решены следующие задачи:

• определены понятия и классификация управленческого решения;
• изучены требования к управленческому решению;
• показана технология разработки и принятия управленческих решений в компании «Вимм-Билль-Данн» на примере  принятия решения по разработке и реализации плана и стратегии продаж каждой ассортиментной группы товаров СБЕ СОК в апреле месяце; 
• выявлена взаимосвязь процесса принятия решений и структуры управления в СБЕ СОК;
• определены и проанализированы основные проблемы процесса принятия решений в СБЕ СОК;
• определены направл<span class="Body_0020Text__Char" style=" font-size: 14pt;