Диверсификация производства и развитие менеджмента

Создание совместных предприятий может дать полезный эффект по меньшей мере в трех типах ситуаций. Во-первых, совместное предприятие — это хороший способ делать то, что рискованно или неэкономично делать в одиночку. Во-вторых, совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов двух или более независимых организаций создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для достижения успеха. В подобных случаях каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфических знаний и ресурсов, которых нет у другого, что особенно важно. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами иногда являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры. Экономические, конкурентные и политические реалии, существующие в каждой стране, часто заставляют иностранную компанию объединяться с местной фирмой с целью получения доступа на национальный рынок. Местные фирмы предлагают иностранным партнерам необходимый опыт, специалистов в области управления и маркетинга, а также доступ к каналам распределения. Однако совместные предприятия зачастую должны решить сложный вопрос о том, как распределять усилия между партнерами и кто обладает правом контроля. Конфликты между иностранными и национальными партнерами могут возникать по целому ряду вопросов: сколько продукции экспортировать, должен ли производственный процесс соответствовать стандартам иностранной компании или местным требованиям, кто должен контролировать поток наличности и распределение прибыли.[11]

В процессе поиска вариантов  для диверсификации компания может  остановить свой выбор на родственной или на новой для нее отрасли. В первом случае диверсификация проводится в отрасли, обладающие своего рода стратегическим соответствием. Оно (стратегическое соответствие) существует в том случае, когда различные фирмы имеют достаточно схожее производство (однотипные цепочки ценностей), что создает возможность для:

1) передачи мастерства и опыта от одной компании к другой;

2) объединения различных  производств в единую систему  с целью снижения издержек производства.

Диверсифицированная компания, которая использует внутреннюю взаимосвязь между фирмами, имеющими схожее производство, и берет на вооружение преимущества стратегического соответствия, достигает от совместных действий большего эффекта, чем в сумме две компании могли бы получить, проводя независимую политику.

(Родственная диверсификация проводится между компаниями, имеющими родственное производство и обладающими стратегическим соответствием.)

Существование стратегического  соответствия в хозяйственном портфеле диверсифицированной  фирмы  вместе с мастерством корпоративного руководства создает при родственной диверсификации эффект 2+2=5 и становится базисом для создания конкурентного преимущества. Чем больше выгоды, извлекаемые из стратегического соответствия, тем больше конкурентное преимущество, получаемое от осуществления родственной диверсификации,  и, следовательно, родственная диверсификация удовлетворяет требованиям "критерия дополнительных выгод" и увеличивает доходность акций компаний. Связи, основанные на стратегическом соответствии, могут проявляться в   области   технологии   производства, совместных требований  к  мастерству персонала,  единых  источников материальных   ресурсов   и    поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, похожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в использовании одинакового подхода к маркетингу и сбыту продукции, одних и тех же оптовых покупателей или розничных дилеров, потенциала совместного послепродажного обслуживания, а также в получении синергитического эффекта от использования общей  торговой  марки.  Соответствие  или  родственность  могут возникать в любом звене у компаний, имеющих схожие цепочки ценностей. Подобные отношения очень важны, так как раскрывают новые возможности для снижения издержек производства, обмена технологиями и навыками, дополнительного использования преимуществ общей торговой марки и позволяют извлекать другие выгоды из совместной деятельности.  Это в свою очередь является важным моментом в завоевании конкурентных преимуществ над соперниками, которые еще не диверсифицировались или диверсифицировалась, но не смогли получить доступ к такого рода преимуществам.[13]

Что делает родственную  диверсификацию привлекательной, так это возможность превратить стратегическое соответствие в конкурентное преимущество.

Наиболее  распространенными   путями  диверсификации   в  родственные отрасли являются:

1. Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно (хлебопекарня покупает изготовителя крекера и соленых палочек).
2. Использование родственных технологий (производитель сельскохозяйственных семян и удобрений начинает поставлять химикаты против насекомых).
3. Передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой (производитель гамбургеров покупает сеть мексиканских закусочных).
4. Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту/услуге (производители шин приобретают станцию техобслуживания автомобилей).
5. Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности (канал кабельного телевидения, приобретая спортивную команду или кинокомпанию для обеспечения трансляции своей основной программы).

Существует масса примеров подобного рода диверсификации. Компания ВIС Реn, пионер в области производства недорогих одноразовых шариковых авторучек, использовала свои основные конкурентные преимущества как базу для изготовления одноразовых зажигалок и бритв. Для производства данных товаров требовалось наличие ноу-хау, обеспечивающих низкие издержки производства и опыт в осуществлении маркетинга потребительских товаров.

Несмотря на то, что  выгоды от стратегического соответствия связаны с диверсификацией в отрасли, близкие к деятельности компании, некоторые фирмы предпочитают проводить диверсификацию в другие отрасли с хорошими возможностями для получения прибылей. При этом корпоративные менеджеры не дают никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Хотя компании, проводящие диверсификацию в новые для себя отрасли, могут попытаться разработать определенные цели диверсификации, отвечающие требованиям отрасли и критерию "затраты на вхождение", критерий получения дополнительных выгод или не учитывается, или отходит на второй план. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации является то, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации. В то же время много сил и времени уходит на поиск и наблюдение за возможными кандидатами для диверсификации. Обычно к кандидату подходят со следующими критериями:

1.     может ли производство достичь плановых показателей компании по прибыли и обеспечить возврат капиталовложений;
2.     необходимо ли значительное вливание капиталовложений для замены основного капитала, производственных фондов или пополнения оборотного капитала;.
3.     имеет ли производство значительный потенциал для роста;
4.     является ли производство достаточно большим для того, чтобы существенно влиять на положение дел в материнской компании;
5.     возможны ли трудности с профсоюзами или противодействие со стороны государственных органов, касающиеся охраны окружающей среды и обеспечения безопасности и прав потребителей;
6.     уязвима ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции, высоких процентных ставок или изменений в политике правительства.
7. Иногда компании, проводящие непрофильную диверсификацию, сосредоточивают свои усилия на поиске таких компаний, которые предлагают возможности для получения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения. Существует три типа подобных компаний:
8.     Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существуют возможности для приобретения этих компаний по ценам ниже рыночных, что дает возможность впоследствии продать компанию по более высокой цене.
9.     Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы зачастую могут быть приобретены по договорным ценам; при этом их деятельность перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау. В дальнейшем эти компании могут рассматриваться как долгосрочные капиталовложения в инвестиционном портфеле материнской компании (за счет их высокой доходности или потенциального притока наличных средств) либо быть проданы с прибылью.
10.     Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования. Такие привлекательные
11. Стратегия непрофильной диверсификации вовлекает компанию, проводящую диверсификацию в отрасли и производства, обещающие привлекательные финансовые результаты. Использование отношений стратегического соответствия отходит на второй план.[3]

Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые производственные сектора путем приобретения уже функционирующих компаний, а не посредством создания нового филиала в рамках единой корпоративной структуры. Такая стратегия основывается на положении о том, что рост компании путем поглощения других фирм повышает стабильность акций. Критерий получения дополнительных выгод отодвигается на второй план, что оправдывает себя до тех пор, пока непрофильная диверсификация обеспечивает рост корпоративных доходов, а также при условии, что ни одно из приобретенных производств не функционирует неэффективно.

Существую свои плюсы и минусы диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли. Диверсификация в несвязанные отрасли (другое название - конгломератное слияние) весьма привлекательна со следующих точек зрения:

При диверсификации в  неродственные (несвязанные) отрасли  компания может распределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать свои доходы за счет участия в отраслях с различной цикличностью развития.

1.   Коммерческий  риск рассеян по множеству  различных отраслей промышленности, что делает компанию менее зависимой от проблем, которые могут возникнуть в какой-либо сфере деятельности. Хотя подобный аргумент может быть приведен также в отношении диверсификации в связанные отрасли, конгломератное слияние не определяет жестко, как этот риск распределен. Поэтому диверсификация в несвязанные отрасли может считаться более эффективным способом распределения финансовых рисков по сравнению со связанной диверсификацией, так как инвестиции могут быть распределены между совершенно различными видами деятельности.

2.   Финансовые ресурсы  компании могут быть инвестированы в ту отрасль, которая имеет наиболее привлекательные перспективы с точки зрения рентабельности. Средства из отраслей с низкой нормой прибыли могут быть отвлечены на приобретение и расширение компаний с высоким потенциалом роста и получений прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут быть использованы с наибольшим эффектом.

3. Внутренняя норма  прибыли компании в целом заметно  стабилизируется, поскольку трудные времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы за счет другой, т.е. в идеале циклические спады в одних сферах деятельности, которыми занимается корпорация, уравновешиваются циклическими подъемами в других.

4.   По мере того  как корпоративное руководство  накапливает опыт в определении истинной стоимости недооцененных компаний, финансовое состояние корпорации и доходность акций улучшаются.[10]

Хотя проникновение  в отрасли, не связанные с основными  сферами деятельности фирмы, зачастую весьма привлекательно, и при более низких первоначальных затратах возможно получение гораздо больших прибылей, конгломератное слияние имеет и недостатки. Настоящей ахиллесовой пятой такой диверсификации являются повышенные требования, которым должно соответствовать руководство корпорации для принятия грамотных решений относительно кардинально различных методов ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и конкурентных средах. Чем больше отраслей промышленности, в которые вовлечена корпорация, и чем они разнообразнее, тем сложнее менеджерам компании контролировать каждую дочернюю фирму и обнаруживать возникающие проблемы на ранних этапах, квалифицированно оценивать привлекательность отдельных отраслей и конкурентных сред, а также грамотность решений, принимаемых руководством среднего и низшего звена.

(Основные два недостатка  диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли заключаются в сложности управления, широко диверсифицированной корпорацией и невозможности использовать стратегическое соответствие в качестве дополнительного источника создания конкурентных преимуществ.)

Хотя теоретически диверсификация в несвязанные отрасли предполагает большую стабильность объемов реализации и прибылей в различных фазах делового цикла, на практике попытки создать модель, не зависящую от цикличности экономики, не увенчались успехом. Лишь несколько привлекательных отраслей находятся в противоположных фазах относительно друг друга с точки зрения циклических колебаний; большинство же одинаково реагирует на циклическое изменение экономической ситуации. До сих пор не получено никаких убедительных доказательств того, что консолидированные прибыли широко диверсифицированных фирм более стабильны и менее подвержены снижению в периоды спада и депрессии, чем прибыли менее диверсифицированных фирм.

Несмотря на эти недостатки, диверсификация в несвязанные отрасли может оказаться наиболее приемлемой стратегией. Она, несомненно, имеет смысл в случаях, когда компания намерена диверсифицироваться для снижения удельного веса предприятий

Ключевым вопросом диверсификации в несвязанные отрасли является вопрос о размере корпоративного портфеля. Иными словами, вопрос о том, как много несвязанных направлений деятельности должно быть включено в портфель? Сколько предприятий сможет корпорация успешно держать под контролем? Для решения этой проблемы важно ответить на два вопроса. Какова должна быть наименьшая диверсификация, которая позволила бы корпорации достичь приемлемых темпов роста и нормы прибыли? Какова может быть наибольшая диверсификация, позволяющая корпорации успешно руководить своими компаниями? Оптимальный вариант лежит, как правило, между этими двумя крайностями.