Долгосрочная стратегия фирмы

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой  она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой  фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование  роста прибыли. 

2. Планирование  издержек предприятия, и, как  следствие, их уменьшение.

3. Увеличение  доли рынка, увеличение доли  продаж.

4. Улучшение  социальной политики фирмы. 

Таким образом  основной задачей планирования является получение максимальной прибыли  как результата деятельности и осуществления  его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций  и другого.

Например, для  фирмы "Спутник" задачами могут  являться:

· выход на 99 % соответствия оказываемых услуг;

· создание системы  ежегодной переподготовки персонала  фирмы и ежегодного обновления услуг;

Для фирмы «Институт  экономики, управления и права» задачами могут являться:

· наличие не менее 20 % профессоров - докторов наук и 50 % доцентов - кандидатов наук в составе  преподавателей;

· обеспечение  благоприятного возрастного состава  преподавателей (например, средний  возраст преподавателей не должен быть меньше 40 и больше 50 лет);

· обеспечение  регулярной научной работы преподавателей (например, каждый должен опубликовать в течение 5 лет не менее 5 научных  работ и выступить не менее  чем на 3 конференциях всероссийского и международного уровня);

· в системе  довузовской подготовки абитуриентах в разнообразных школах, кружках, на курсах должны ежегодно заниматься не менее чем 1000 школьников;

· кафедры института  должны быть оснащены компьютерами, объединенными  в электронную сеть, обеспечивающую электронную почту внутри института  и дающую непосредственный выход  во всемирную сеть Интернет, и др.

Хотя в некоторых  из перечисленных задач встречаются  числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и  контроля, поэтому следующим уровнем  планирования являются полностью определенные конкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена.  
 
Конкретные задания

Рассмотрим, например, приведенную выше задачу для фирмы "Спутник" - создание системы ежегодной  переподготовки персонала фирмы  и ежегодного обновления услуг. Прежде всего, необходимо добавить срок выполнения, например, в течение 2 лет.

Тогда задача становится конкретным заданием, для выполнения которого необходим дальнейший анализ.

Для фирмы «Институт  экономики, управления и права» в  качестве задачи было указано наличие  не менее 20 % профессоров - докторов наук и 50 % доцентов - кандидатов наук в составе  преподавателей. Чтобы превратить эту  задачу в набор конкретных заданий, необходимо проанализировать состав персонала  на настоящий момент, спрогнозировать  его естественное изменение (в результате выхода на пенсию преподавателей старших возрастов, перехода на другую работу иных сотрудников и др.), оценить возможности повышения профессионального уровня (защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможности привлечения нового персонала. После этого можно будет спланировать активную кадровую политику и оценить ее результаты по повышению профессионального уровня персонала. Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то в какие сроки? И после всего описанного анализа должен быть утвержден конкретный план мероприятий.

Итак, мы рассмотрели  всю пирамиду планирования - от вершины (миссии вершины) через второй слой - стратегические цели (их обычно не более 10) и третий - задачи (на достижение стратегические цели может быть направлены десятки  задач, так что общее число  задач фирмы может быть оценено  как 100) до подножия - конкретных заданий (для решения каждой задачи может  понадобится десяток конкретных заданий, так что общее число  конкретных заданий, выполняемых в  сколько-нибудь крупной фирме - тысячи). Технология планирования, разобранная  в главе "Основные функции менеджмента", позволяет превратить тысячи отдельных  конкретных заданий в общий план работы фирмы, сбалансированный по материальным, кадровым и финансовым затратам. Этот план весьма конкретен на ближайшее  время (скажем, на год), и переходит  ко все более общим (неконкретным, неопределенным, расплывчатым) формулировкам  при удалении в будущее.

Итак, процесс  стратегического планирования состоит  из взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и  сотрудниками маркетинговых служб.  
 
Структурная схема планирования

Сам процесс  планирования проходит четыре этапа:

разработка общих  целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени 2,5,10 лет (о чем я уже отмечала выше);

определение путей  и средств их достижения;

контроль за достижением поставленных целей  путем сопоставления плановых показателей  с фактическими.

 
Информация и  инструменты стратегического  планирования и долгосрочной стратегии фирмы.

Исходными пунктами стратегического планирования являются:

· структура  конкурентов;

· структура  рынков сбыта;

· тенденции  технического развития и эволюции моды;

· структура  рынков снабжения;

· правовая, социальная, экономическая, экологическая и  политическая окружающая среда;

· собственные  сильные и слабые стороны.

На основе перечисленных  данных в соответствии с миссией  фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются  ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического  планирования являются, кроме разобранного выше метода экспертных оценок, анализ "разрывов", анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

При анализе "разрывов" сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:

- какого оборота  (прибыли и других характеристик  работы предприятия) можно достичь,  если в будущем в процессе  продаж ничего не изменится  (сценарий А);

- какого оборота  можно достичь, если попытаться  при максимальном напряжении  сил проникнуть более интенсивно  с существующим продуктом на  существующие рынки (сценарий  Б) и дополнительно развивать  новые продукты и/или новые  рынки (сценарий В).

Разницу между  результатами по сценариям Б и  А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям  В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого  вместе.

 
Сравнение стратегического  и оперативного менеджмента

Сравнение стратегического  и оперативного менеджмента позволит показать различия между долгосрочной и краткосрочной стратегиями  фирмы.

Сравнение стратегического  и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в следующей  таблице - наиболее современной концепции  системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное  существование.

Итак, долгосрочный стратегия обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Она скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку  трудно предугадать все возможные  расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически  цели предприятия на перспектив.

Основные области  долгосрочного планирования:

- организационная  структура 

- производственные  мощности 

- капитальные  вложения 

- потребности  в финансовых средствах 

- исследования  и разработки 

- доля рынка  и так далее. 

 
Требования к  стратегическому  плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается  высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней  управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем  мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический  план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет  ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу  для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых  работников и помогает продавать  изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как  программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет  о том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы  может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал  фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно  заниматься сбором и анализом огромного  количества информации об отраслях народного  хозяйства, рынке, конкуренции и  т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны  таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного  времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует  рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение  продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок  в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.