Економічна сутність самоменеджменту та його співвідношення з іншими видами менеджменту

|Номінальний фонд  робочого часу,   |254     |254     |          |          |

|дні                               |        |        |          |          |

|Неявки на роботу, дні             |42      |51,7    |9,7       |1891,5    |

|У тому числі:                     |        |        |          |          |

|щорічні відпустки                 |16      |16      |          |          |

|відпустка для  навчання            |3       |3       |          |          |

|відпустки у звьязку  із вагітністю |5       |3       |-2        |-390      |

|і пологами                        |        |        |          |          |

|Додаткові відпустки:              |        |        |          |          |

|з дозволу адміністрації           |5       |8       |3         |585       |

|за хворобою                       |13      |14,5    |1,5       |292,5     |

|Прогули                           |        |1,2     |1,2       |234       |

|Простої                           |        |6       |6         |1170      |

|Явочний фонд  робочого часу, дні   |212     |202,3   |-9,7      |-1891,5   |

|Тривалість робочої  зміни, год     |8       |8       |          |          |

|Бюджет робочого  часу, год         |1696    |1618,4  |-77,6     |-15132    |

|Бюджет робочого  часу, год         |1696    |1618,4  |-77,6     |-15132    |

|Передсвяткові скорочені  дні, год  |9       |9       |          |          |

|Пільговий час  для підлітків, год  |2       |2       |          |          |

|Внутрізмінні простої,  год         |        |20,4    |20,4      |3978      |

|Корисний фонд  робочого часу, год  |1685    |1587    |-98       |-19110    |

|Середня тривалість  робочої зміни, |7,95    |7,82    |-0,13     |5426      |

|год                               |        |        |          |          |

|Надурочно відпрацьований  час, год |        |10      |10        |1950      |

|Непродуктивні витрати  робочого    |        |9       |9         |1755      |

|часу                              |        |        |          |          |

 

 

                                                                Таблиця 2.12

           Дані для розрахунку непродуктивних  витрат робочого часу

|Показник                                          |Сума, грн               |

|Виробнича собівартість  товарної продукції         |308297                  |

|Заробітна плата  робітників                        |107256                  |

|Заробітна плата  виробничих робітників             |36254                   |

|Матеріальні витрати                               |17876                   |

|Собівартість забракованої  продукції               |1850                    |

|Витрати на усунення  браку                         |296                     |

 

 

      д)  заробітну плату робітників в  остаточному браку і на його  усунення:

      218,3+37=255,3 грн

      е)  середньогодинну зарплату робітників

      107 256:327 854=327,14 грн

      є)  робочий час, витрачений на  виготовлення браку і його  усунення:

      255300:327,14=780,4

      Втрати  робочого часу у  зв’язку   з  відхиленням  від  нормальних  умов

роботи розраховують  діленням  суми  доплат  через  цю  причину  на  середню

зарплату за 1 год. На цьому підприємстві таких доплат не було.

      Проблема  найму персоналу найбільш актуальна  для ОАО  «Захист  рослин».

Яким чином відбувається відбір кандидатів. Перш ніж  почати  процес  набору,

чітко визначаються майбутні обов'язки працівника.  Інакше  є  ризик  найняти

працівника, особисті і професійні якості  якого  не  зовсім  або  зовсім  не

відповідають тим, що вимагаються. Генеральний директор детально вивчає,  які

функції працівнику доведеться виконувати,  яку  освіту  потрібно  для  цього

мати,  які  навики.  Важливими  також  є   і   психологічні   характеристики

потенційного працівника.

      Набір   співробітників  ОАО  «Захист   рослин»   на   плановані   посади

здійснюється, як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел.  Зовнішні  джерела

- це і кадрові  агентства, і центри зайнятості,  також  підприємство  поміщає

оголошення в ЗМІ  про свої  потреби  у  фахівцях.  Або  організація  пропонує

людям, що вже працюють у фірмі порекомендувати своїх  близьких  і  знайомих.

Такий спосіб є не тільки дешевим, але і дає можливість працівникам  прийняти

участь в рішенні  проблем  фірми.  Внутрішніми  джерелами  є  люди,  що  вже

працюють на певних посадах, але мають більші здібності, ніж можуть  проявити

в даний момент.  (Наприклад,  торговий  представник  має  нагоду  кар'єрного

зростання  в  менеджера  з  продажу,  оператор  -  в  бригадира  і  т.  п.).

Просування по службі сильно мотивує працівника, а керівництву  не  доводиться

навчати нового фахівця  багатьом нюансам  роботи  в  організації.  Ризик  при

внутрішній кадровій політиці може полягати  в  тому,  що  в  організацію  не

поступають нові люди з свіжими поглядами і  ідеями  і  це  може  привести  до

застою.

      Основною  проблемою  на   підприємстві   при   наборі   кандидатів   є

невідповідність майбутньої роботи  очікуванням  кандидата.  Але  генеральний

директор ОАО  «Захист  рослин»  (саме  він,  як  я  вже  писала,  займається

кадровою політикою) докладає всі  зусилля,  щоб  якомога  ближче  ознайомити

майбутнього працівника з  його  майбутньою  роботою,  як  з  її  позитивними

сторонами, так  і  з  негативними.  Завдяки  заходам,  направленим  в  нашій

організації на рішення  цієї  проблеми,  спостерігається  зниження  текучості

кадрів і збільшення задоволеності роботою у службовців. При  відборі  кадрів

директор відбирає із створеного  в  ході  набору  резерву,  кандидатів,  які

найбільш підходять  для роботи  в  організації.  Використовують  такі  методи

відбору: як співбесіда і випробування.

      Соціальна  адаптація в колективі. Працівник,  що приходить в ОАО «Захист

рослин» може має  вже накопичений досвід, систему  поглядів  і  своє  бачення

роботи в даній  організації. Починаючи трудову  діяльність  на  новому  місці,

працівник  поступово  адаптується  в  організації.  При  прийомі  на  роботу

керівник інформує кандидата про прийняті норми  поведінки,  як  професійної,

керівник інформує кандидата про прийняті норми  поведінки,  як  професійної,

так і неформальної. Далі, в  ході  спілкування  і  співпраці  з  колективом,

працівник бачить відношення до роботи колег, неформальні зв'язки  і  впливи.

Таким  чином,  він  поступово  переймає  систему  норм  і  звичаї,   починає

розуміти, чого чекає  від нього організація і яка  його  роль  тут.  Обов'язок

керівника - допомогти  працівнику адаптуватися  на  новому  місці,  проводити

навчання  необхідним  навикам,  співбесіди  на  тему,  що  розуміється   під

ефективною роботою.

      Підвищення  кваліфікації і  навчання.  Підготовка  кадрів  є  навчанням

працівників навикам, необхідним  для  більш  ефективної  роботи,  підвищення

продуктивності праці  для досягнення  цілей  організації.  Значення  навчання

персоналу загальновизнано. На нашому підприємстві  навчання  проводиться  не

тільки під час  вступу людини в організацію, але  і  при  перекладі  на  нову

посаду або просуванні,  при  дорученні  працівнику  нових  видів  роботи,  а

також, якщо при перевірці  встановили,  що  працівнику  не  вистачає  певних

навиків або знань  для роботи, яку він виконує. Ніж  більшу  кваліфікацію  має

персонал організації  взагалі, тим вище загальна продуктивність праці.

      Щоб  навчання давало високі результати,  працівники,  яких  навчає  ОАО

«Захист рослин»  повинні бути мотивовані. Вони  повинні  розуміти,  для  чого

вони навчаються, як це відобразиться на їх подальшій  роботі. Організація,  у

свою чергу, створює  сприятливі умови для навчаних  (заохочення,  підтримка).

Навчання в  організації  полягає  не  тільки  з  теоретичних  знань,  але  і

практичних навиків, які навчаний  працівник  може  придбати  на  конкретному

місці в організації. Співробітників посилають на різні  тренінги,  курси  по

підвищенню кваліфікації.

      Оцінка  трудової діяльності. Коли працівник  вже  приступив  до  роботи,

адаптувався в колективі, одержав  належну  професійну  підготовку,  потрібно

час від часу оцінювати  ефективність  його  праці.  Краще  всього  це  робити

індивідуально з  кожним працівником  шляхом  проведення  співбесід.  Спочатку

пояснюють працівнику, чого саме чекає від нього  організація,  визначається,

як  саме  потрібно  поводитися  працівнику,  які   нормативи   він   повинен

виконувати, яких навичок  набути. Краще всього якомога конкретніше  визначити

поведінку працівника в організації.

      Оцінка  трудової діяльності служить  для мотиваційних цілей:  в   процесі

оцінки виявляються  працівники, які  особливо  добре  справляються  з  своїми

обов'язками.  Навіть  якщо  таких  працівників   неможливо   перекласти   на

привабливішу посаду (у них немає такого потенціалу  або  з  іншої  причини),

вони все одно заслуговують  винагороду  (частіше  в  грошовій  формі).  Така

винагорода  додає  працівнику  упевненість  в  собі,  стимулює   самоповагу,

підштовхує до ще більш ефективної праці, іншими словами  сильно  мотивує  до

позитивної поведінки.

 

 

 

 

 

      2.3 Фактори ефективної управлінської  діяльності

 

 

      Менеджери  повинні постійно обмірковувати   можливі  способи  поліпшення

роботи і мотивації  людей, що працюють із ними.  Немаловажну  роль  тут  грає

те,  що  навіть  не  найефективніші,  а  іноді  і  просто  показові  проекти

залучають загальну увагу (хоча часто і  необгрунтовані  надії)  залучених  у

проект службовців.

      Тут  важливо пам'ятати, що саме  розмаїтість  навиків  ,  а   не  просто

розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо  члени  колективу  застосовують

обмежену кількість  навиків ,то необхідно шукати спосіб  стимулювати  потребу

до збільшення їхньої кількості.

      Однак  не завжди  співробітники  зустрінуть  з  ентузіазмом  збільшення

розмаїтості. Так  монотонна робота дозволяє працівникам  розмовляти в  процесі

її  виконання,  але  варто  внести  елемент  розмаїтості   розмови   стануть

скрутними , у той  же час не буде ніяких компенсацій  із боку самої роботи.

      Працівникам  так само необхідно дати відчуття  визнання використовуваних

ними навиків. Тобто  потрібно  прагнути  приділяти  увагу  співробітникам  із

метою  привселюдно  об’явити  про  незаміниму  цінність  даного   навику   в

працівника. Такий  підхід, як правило, стимулює працівника  на  удосконалення

навиків, розширення діапазону його спроможностей.

      Як  уже відзначалося,  працівники  випробують  більше  задоволення   від

роботи, що має деякий  видимий  результат.  Підвищення  цілісності  завдання

може бути досягнуте  за рахунок додавання до нього  зв'язаних  із  ним  задач.

Це, як правило, якісь  підготовчі  або  заключні  операції,  що  виконуються

Це, як правило, якісь  підготовчі  або  заключні  операції,  що  виконуються

різними людьми.

      Навіть  процес контролю за якістю  роботи  значно  підвищує  цілісність.

Необхідно так само мати на увазі те, що  додавання  робочих  операцій  більш

низького, що не роблять  роботу  більш  цілісної,  звичайно  знижують  рівень

мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.

      При  виникненні труднощей із  забезпеченням   “утримання”  роботи  краще

дану операцію автоматизувати.  Однак  навіть  тут  можливо  внесення  деяких

змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей  можна  додати  цілісність

,якщо деталі  укладати  в  коробці  ,а  потім   коробку  відносити  до  місця

призначення. Працівник  робиться відповідальним за підготування сировини.

      Об’єднання  декількох операцій в одну  закінчену роботу поліпшить багато

показників роботи - від тимчасових до стимуляционніх. Однак  важливо  вчасно

зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

      Якщо  працівник знає як конкретно  будуть  використані  результати  його

праці він починає  відчувати важливість власної роботи що  стимулює  його  до

якнайшвидшого виконання  роботи при гарній її якості.

      Працівник  завжди хоче знати навіщо він   робить  ту  або  іншу  роботу.

Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту,  йому  хочеться  знати  яку

ціль  переслідує  цей  звіт.  Тому  при  формулюванні  абсолютно  будь-якого

завдання необхідно  згадати про цілях, про те що реально  буде  залежати  від

швидкості і якості виконання даної  роботи,  як  ця  робота  “уливається”  у

роботу фірми  в  цілому.  Після  виконання  роботи  виконавець  буде  чекати

результату.

      Робота  менеджера перебуває з рішення  задач різного  рівня  важливості.

Передача  деяких  управлінських  функцій  низького  рівня   підлеглим   несе

подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера  на  рішенні  проблем  більш

високого  рівня  і,  одночасно,  робить  позитивний   вплив   на   мотивацію