Индивидуальная и групповая мотивация

 

2.2.1 Теория  ожиданий В.Врума

Большинство современных  процессуальных теорий мотивации рассматривают  мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации  впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей.

Е.Н. Кнышова  пишет, что при анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов:

• Ожидание результатов – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
• Ожидание в отношении результатов – вознаграждений есть ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
• Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Критики этой теории призывают к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий В.Врума.

 

2.2.2. Теория справедливости Адамса

«Согласно теории люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным  усилиям и затем соотносят  его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу» -  Е.Н. Кнышова

Эта теория базируется на утверждении, что при определении  фокуса своего целенаправленного поведения  служащие учитывают две фундаментальные  оценки,

1. «Что я даю  организации?» этот вклад включает  в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2. «Какое вознаграждение  я получу, особенно по сравнению  с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?»  вознаграждение в данном случае  может иметь разнообразную форму:  заработная плата, дополнительные  льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме  выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства  по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и  она обладает наибольшей ценностью  для менеджера, который хочет  понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз - позор тебе, обманул меня дважды - позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими.

2.2.3. Теория Портера – Лоулера

Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали  модель мотивации, которая соединила  в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКллеланда с идеями процессуальными теории Врума. Как показано на рисунке, их интегрированный подход, который называется «расширенной моделью ожидания», включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением.

Цифры, поставленные в квадратиках показывают направление  мотивации и её эффект. В теории модель работает следующим образом:

 

 

Человек соединяет  ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально затраченные усилия (3). Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и характером человека (4) и восприятием роли, которую он должен сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. (7)Внутреннее вознаграждение - это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство выполненного долга. (8) Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи.

Штриховая линия  между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9),показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. После этого, если комбинация этих типов вознаграждения воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения (10). Позже, используя приобретённый опыт, человек, оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу.

Идея, что работа ведёт к удовлетворению, наверное, наиболее важный вывод, сделанный Портером и Лоулером. Их работа резко отличается от работ учёных ранней поведенческой школы, в частности, Герцберга, который, утверждал, что удовлетворение ведёт к более хорошей работе. Его принцип - «чем счастливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования подтвердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают, тем сильнее у них чувство удовлетворённости». Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков.

В современной  науке мотивации отводится ведущая  роль. Существует множество различных  теорий и моделей мотивации, которые  порой противоречат друг другу и разные авторы трактуют их по разному, поэтому для написания этой главы я воспользовалась литературой нескольких авторов: Е.Н. Кнышова, О.С Виханский и С.Э. Пивоваров.

Среди моделей и теорий мотивации можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию Портера – Лоулера и Дугласа Мак-Грегора,МакКлелланда, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.  

Глава 3. ИНДИВИДУАЛЬНАЯ И ГРУППАВАЯ МОТИВАЦИЯ

Люди мелкие ищут комфорта, популярности, денег; люди крупные - самих себя.      

               И. Смоктуновский

Мотивация. Мы часто  слышим этот термин. В основном, это  слово мы ассоциируем с поведением человека, выражающим намерение, которое подталкивает нам к действию. И хотя некоторым из нас формально знаком этот предмет, данный атрибут жизни является одним из многих, который, по всей видимости, подходит для старой поговорки «Узнаю, когда увижу».

Изучив литературу по Менеджменту таких авторов, как: О.С.Виханский и А.И.Наумов; Е.Л.Драчева и Л.И.Юликова; Е.Н.Кнышова; С.Э. Пивоваров; В.В.Глухов, мной было выявлено значение мотивации, ее роль в цикле функций менеджмента, какие Теории мотивации существуют. Так же очень важно уметь различать мотивацию индивидуальную и групповую.

 «Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов» - Е.Л.Драчева

 

3.1. Индивидуальная  мотивация

Неудачи получаются в результате страха, покоя, изнеженности и беспечности. Устранение страха создает уверенность  и изобилие. Встаньте и вооружитесь, пусть слабые получают милостыню!

                                     Генри Форд

Мотивированный  персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.

Особенность мотивации  персонала на личностном уровне определяется, очевидно, в первую очередь, потребностями работников «продать» свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности. Однако не меньшего внимания заслуживают потребности работника реализовать и другие ожидания в рамках организационной деятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные нужды работников.

«Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующее. Вариантами личных мотивирующих приемов могут быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице и др.» Е.Л. Драчева

 

Мотивация персонала  осуществляется на трех взаимосвязанных  уровнях, каждый из которых имеет  свои особенности.

На  личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется:

• потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;
• потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения оргцелей;
• потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках оргдеятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников.

«Каждый работник в рамках оргдеятельности обменивает свой личностный капитал в виде знаний и убеждений, способностей и навыков посредством участия в организационной жизнедеятельности на материальные и нематериальные блага, которые получает от работодателя. При этом возникает противоречие между его интересами и интересами работодателя.

И работник, и  работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а получить больше. На практике это находит выражение в стремлении некоторых работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной компетентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление заплатить работникам меньше, чем они стоят.

Именно материальные стимулы являются определяющими  в мотивации привлечения и  удержания персонала. Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников». Е.Яхонтова

В этой связи  важным фактором мотивации на личностном уровне становится ситуация на рынке  труда, поскольку наличие, подготовленность и доступность трудовых ресурсов в совокупности с социально-экономическими условиями, определяющими их фактическую стоимость, формируют ожидания работников и работодателей относительно приемлемого для обеих сторон баланса материальных интересов.

Помимо нахождения баланса материальных интересов  работника и работодателя, системный подход к мотивации на личностном уровне включает:

• обеспечение результативности деятельности работника и развитии его уверенности в достижении положительного результата;
• своевременную оценку руководства и адекватное вознаграждение успехов и неудач работника;
• соответствие вознаграждения за труд ожиданиями работника.

Итак, эффективная мотивация персонала на личностном уровне связана с удовлетворением его ожиданий от своего вклада в оргдеятельность, и она определяется:

• нахождением и поддержанием баланса материальных интересов сотрудника и работодателя;
• созданием и поддержанием условий для раскрытия и рационального использования потенциала сотрудника;
• созданием условий для роста и развития сотрудника.

 

3.2. Групповая  мотивация

Есть три типа людей: меньшую группу составляют те, кто что-то делает и чего-то достигает, немного большую - те, кто наблюдает, и самую большую - те, кто постоянно спрашивает: "Что же все-таки происходит?

    Брайан Трейси,

    бизнес-консультант