Искусство воздействия на личность и коллектив

3. в дисбалансе между административными методами наказания и поощрения:

• рост текучести персонала, отсутствие  анализа причин увольнения;
• безразличное отношение к  увольнению сотрудников, расправа с неугодными и т. д.;
• частое и не всегда обоснованное использование методов наказания сотрудников для острастки других;
• отсутствие связи административного поощрения с достигнутыми сотрудником результатами (объявление выговора и затем повышение в должности);
• отсутствие четких правил наказания и поощрения.

Применительно к администрации  города Южно-Сахалинска негативное влияние создает использование устаревших должностных регламентов (инструкций).

Основными недостатками должностных  регламентов муниципальных служащих администрации города Южно-Сахалинска являются:

1. неполное определение обязанностей, прав и ответственности гражданских служащих, а также их взаимосвязей, что ведет к их несбалансированности и несогласованности;
2. недостаточно четкое отражение государственных услуг, оказываемых гражданам и организациям;
3. как правило, слишком общее отражение квалификационных требований к уровню и характеру знаний, умений и навыков;
4. неотработанность показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности.

Эти недостатки указывают  на формальный подход к столь ответственному делу, каким является разработка нормативно-правовых документов, регламентирующих профессиональную служебную деятельность гражданских  служащих.

Негативное воздействие социально-психологических методов на личность и коллектив в организации может заключаться:

1. в применении размытого морального кодекса, основанного на двойной морали:

• отсутствие философии предприятия, ориентация только на формальные взаимоотношения сотрудников;

• нарушение общественных и внутрифирменных норм в угоду личным интересам лидеров и руководителей;
• доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной, религиозными нормами поведения и общественной моралью;
• игнорирование корпоративной культуры и поддержка групповых интересов подразделений;
• реализация принципов индивидуализма, личных интересов и поощрения только лучших членов коллектива.
2. в неэффективных социальных методах воздействия:
• игнорирование социологического анкетирования и поддержка неформальных методов сбора информации (слухи, сплетни и др.);
• поддержка формальных правил взаимоотношений и создания барьеров в звене руководитель – подчиненный;
• «сбрасывание» проблем социального развития коллектива на городские власти и инфраструктуру сервиса;
• ориентация на рыночную конкуренцию, игнорирование соревновательности и инициативности сотрудников.

3) в неэффективных психологических методах воздействия:

• создание нервозности и психологического дискомфорта в коллективе, игнорирование прав человека и психологических методов;
• неэффективное использование психологических методов мотивации и ориентация на командование, принуждение и наказание;
• отсутствие или эпизодическое тестирование сотрудников и работа с ними без учета свойств личности («рабочая лошадь»);
• увольнение социальных психологов или игнорирование их роли в коллективе;
• игнорирование психологических тренингов или проведение их только для высшего руководства.

Применительно к администрации  города Южно-Сахалинска негативное влияние  создает игнорирование психологических тренингов для коллектива.

Еще одной проблемой процесса воздействия на личность и коллектив  в администрации города Южно-Сахалинск  является авторитарный стиль руководства  главы администрации. Он заключается в единоличном принятии решений, воздействия на персонал осуществляется только с помощью приказов и распоряжений, контроль за деятельностью подчиненных целиком основан на власти руководителя, который обычно ориентирован на решение чисто служебных задач.

Таким образом, в ходе проведения анализа было выявлено, что основными  проблемами процесса воздействия на личность и коллектив в администрации  города Южно-Сахалинска являются: использование устаревших должностных регламентов (организационное воздействие), игнорирование психологических тренингов для коллектива (психологический метод воздействия) и авторитарный стиль руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ИСКУССТВА ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ЛИЧНОСТЬ И КОЛЛЕКТИВ

 

 

3.1. Разработка  новых должностных регламентов в соответствии с действующим законодательством

 

 

Законодательно переход  на должностные регламенты осуществлен  с 1 февраля 2005 г. Однако имеющиеся разработки должностных регламентов в администрации г. Южно-Сахалинска практически мало отличаются от действовавших ранее должностных инструкций.

Должностной регламент должен содержать:

1. квалификационные требования к уровню и характеру знаний и навыков, предъявляемые к гражданскому служащему, замещающему соответствующую должность гражданской службы, а также к образованию, стажу гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу (опыту) работы по специальности;
2. должностные обязанности, права и ответственность гражданского служащего за неисполнение (ненадлежащее исполнение) должностных обязанностей в соответствии с административным регламентом государственного органа, задачами и функциями структурного подразделения государственного органа и функциональными особенностями замещаемой в нем должности гражданской службы;
3. перечень вопросов, по которым гражданский служащий вправе или обязан самостоятельно принимать управленческие и иные решения;
4. перечень вопросов, по которым гражданский служащий вправе или обязан участвовать при подготовке проектов нормативных правовых актов и (или) проектов управленческих и иных решений;
5. сроки и процедуры подготовки, рассмотрения проектов управленческих и иных решений, порядок согласования и принятия данных решений;
6. порядок служебного взаимодействия гражданского служащего в связи с исполнением им должностных обязанностей с гражданскими служащими того же государственного органа, гражданскими служащими иных государственных органов, другими гражданами, а также с организациями;
7. перечень государственных услуг, оказываемых гражданам и организациям в соответствии с административным регламентом государственного органа;
8. показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности гражданского служащего.

Несовершенные должностные  регламенты не выполняют в должной  мере своей регламентирующей и регулирующей роли. В силу чего уместны следующие  рекомендации:

• во-первых, важно точно разграничивать и юридически закреплять, какого типа действия выполняются гражданскими служащими каждой конкретной категории - руководителями разных уровней, помощниками (советниками), функциональными специалистами и обеспечивающими специалистами;
• во-вторых, большое значение имеет научно обоснованное или эмпирически взвешенное распределение прав по уровням управленческой иерархии, обеспечивающее возможность должностным лицам выполнять возлагаемые на них обязанности максимально эффективно, оперативно и самостоятельно;
• в-третьих, столь же необходима четкая и в правовом отношении квалифицированная формулировка подраздела регламента об ответственности конкретного должностного лица; основной акцент здесь должен быть сделан на максимально адекватную разработку фактических оснований ответственности гражданского служащего, то есть на характеристике служебных упущений и нарушений, за которые тот может понести реальную ответственность (административную, дисциплинарную, уголовную и др.);
• в-четвертых, ясная и понятная система отработанных общих показателей и конкретных критериев качества и эффективности выполнения служебных обязанностей позволяет как самому должностному лицу, так и тем, кто оценивает его деятельность, сопоставлять полученные итоги с запрограммированными результатами;
• в-пятых, полезность действия должностного регламента только повышается, если в нем дополнительно к обязательным разделам предусматривать отражение таких вопросов, как обязанности по соблюдению этико-психологических правил поведения служащего и др.                           Основные требования к построению, содержанию и изложению должностного регламента могут быть сведены к следующему:

1. название регламента должно содержать точное наименование должности, на которую он разработан. В «Общих положениях» следует предусматривать отдельную графу для указания количества служащих в данной должности;

2. состав регламента должен быть разбит на разделы и включать в себя как обязательные разделы, наличие которых законодательно определено, так и дополнительных по усмотрению самого государственного органа;
3. разделы должны быть пронумерованы арабскими цифрами. Разделы можно при необходимости разбивать на подразделы, которые должны иметь порядковую нумерацию в пределах каждого раздела;
4. содержание текста регламента должно быть по возможности кратким, но четким и достаточным для единообразного понимания сути изложенного, то есть не допускать возможностей различного толкования содержащихся в документе норм;
5. при изложении обязательных для должности характеристик и требований в тексте регламента предпочтительно применять слова «должен», «обязан», «имеет право», «следует», «необходимо» и производные от них;
6. в выходных данных регламента должны содержаться сведения о том, кто составил, согласовал и утвердил конкретный должностной регламент, должна быть указана дата ввода в действие должностного регламента;
7. в конце регламента желательно предусматривать раздел под названием «Изменения, вносимые в должностной регламент», где они в последующем будут отражаться;
8. регламент должен завершаться указанием на ознакомление с ним должностных лиц, для кого этот регламент разработан.

Таким образом, для устранения негативного организационного воздействия на личность и коллектив можно предложить разработку новых должностных регламентов.

 

 

3.2. Проведение  психологических тренингов 

 

 

Тренинг - метод активного обучения, направленный на развитие знаний, умений и навыков и социальных установок. Тренинг достаточно часто используется, если желаемый результат - это не только получение новой информации, но и применение полученных знаний на практике.

На тренинге используются следующие методы: игровые (деловые, ролевые игры), кейсы, групповая дискуссия, мозговой штурм, видеоанализ, модерация  и др.

На месте главы администрации  г. «Южно-Сахалинска» предлагаю проводить тренинги по управлению конфликтами, так как потенциальные источники возникновения конфликтов имеются в деятельности любого коллектива. Возникающие конфликты могут вызывать различные отрицательные последствия коммуникативного, организационного или финансового характера.

Тренинг разрешения конфликтов, прежде всего, включает теоретическую  часть, в которой освещается понятие  и суть конфликта как явления, рассматриваются виды конфликта, его  функции, стадии, по которым конфликт обычно развивается. Конфликт освещается не как разрушительное явление, а  как естественный способ развития личности, группы, организации.

Также рассматриваются основные стратегии поведения в конфликтной  ситуации, анализируются плюсы и  минусы каждой, рассматриваются примеры, когда каждая конкретная стратегия  может быть адекватной, а когда  станет деструктивной.

На тренинге разрешения конфликтов разбираются механизмы, благодаря  которым конфликт может быть созидательным, те возможные следствия и стороны  конфликта, которые служат развитию личности или группы и улучшают ситуацию в целом.

Практическая часть тренинга разрешения конфликтов направлена на то, чтобы участники научились:

• понимать предпосылки и истинные причины каждого конкретного конфликта;
• выбирать оптимальную стратегию в конфликте;
• понимать свою в нем роль;
• лучшему самоконтролю;
• пониманию собственных личностных качеств, влияющих на благоприятное или неблагоприятное течение и разрешение конфликта;
• успешно справляться со стрессом в ситуации конфликта;
• последовательно и адекватно действовать в конфликтной ситуации;
• понимать мотивы всех конфликтующих сторон и предугадывать их возможные действия;
• позитивно влиять на оппонентов;
• четко и адекватно формулировать и выражать собственные цели в конфликтной ситуации.

Таким образом, для снижения или устранения негативных последствий от неэффективности использования психологических методов воздействия на коллектив и личность можно предложить проведения психологических тренингов, как пример, тренинг по управлению конфликтами.

 

3.3. Демократизация стиля руководителя

 

 

Предлагаю использовать данный стиль управления, для повышения эффективности организации. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных  взаимоотношений, поскольку формирует  доброжелательность и открытость взаимоотношений  как между руководителем и  подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения  и принуждения, помогает каждому  работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную  коммуникацию между руководителем  и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля  следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях.

Рассмотрим основные преимущества и недостатки демократизации перед другими стилями управления.

Природа стиля:

1. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя.
2. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия.
3. Потоки информации идут активно в двух направлениях.

Сильные стороны:

1. Возможность предсказания результатов.
2. Основное внимание порядку, результату.

Слабые стороны:

1. Сдерживание индивидуальных инициатив.
2. Большая внешняя загрузка руководителя.
3. Частые «авралы»
4. «Задавленная» конфликтность в коллективе.
5. Значительная текучесть квалифицированных специалистов.

Психологический климат:

1. Творческая атмосфера, увлеченность работой.
2. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.