Использование методов портфельного анализа для формирования стратегии организации

М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения предприятия на рынке (стратегии конкурентного преимущества).

1. Стратегия минимизации  издержек. Этот тип стратегии  связан с тем, что компания  добивается самых низких издержек  производства и реализации своей  продукции.

2. Стратегия дифференциации. В этом случае фирма не стремится  работать на всем рынке с  одним товаром, а работает на  его четко определенном сегменте, и она должна в своих намерениях  исходить из потребностей не  рынка в целом, а вполне определенных  клиентов. При использовании данной  стратегии должен быть хорошо  развит маркетинг.

3. Стратегия специализации. Цель данной стратегии – лучше  удовлетворять потребности выбранного  целевого сегмента рынка, чем  конкуренты. Стратегия специализации  позволяет добиться высокой доли  рынка в целевом сегменте, но  всегда ведет к малой доле рынка в целом [17].

Важным критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя из этого, выделяют четыре типа конкурентных стратегий.

1)Стратегии лидера. Фирма-лидер  рынка товара занимает доминирующую  позицию, причем это признают  и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет  в своем распоряжении следующий  набор стратегий.

- Расширение первичного  спроса. Цель – обнаружить новых  потребителей товара, пропагандировать  новые применения существующих  товаров или увеличить разовое  потребление товара.

- Оборонительная стратегия. Цель – защитить свою долю  рынка, противодействуя наиболее  опасным конкурентам.

- Наступательная стратегия. Цель – повысить рентабельность  за счет максимально широкого  использования эффекта опыта.

- Стратегия демаркетинга  предполагает сокращение своей  доли рынка, чтобы избежать обвинений  в монополизме или квазимонополизме.

2)Стратегии "бросающего вызов" – характерны для фирм, не занимающих доминирующей позиции.

- Фронтальная атака. Предполагает  использование против конкурента  тех же средств, которые тот  применяет, не утруждая себя поиском  его слабых мест. Чтобы быть  успешной, фронтальная атака требует  значительного превосходства сил  у атакующего (как правило, 3:1).

- Фланговая атака предусматривает  борьбу с лидером на том  стратегическом направлении, где  он слаб или плохо защищен.

3)Стратегии "следующего  за лидером". "Следующий за  лидером" – это конкурент с  небольшой долей рынка, который  выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями  конкурентов.

4)Стратегии специалиста. Специалист интересуется только  одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом.

Разработка маркетинговый стратегии это трудоемкий процесс, требующий значительных затрат времени, умения правильно анализировать сложившуюся ситуацию и креативно мыслить. Этот процесс начинается с анализа внешней и внутренней среды и заканчивается анализом эффективности принятых решений. Причем на последней стадии необходимо узнать непросто насколько запланированные действия выполнены точно, корректно и в срок, но и то насколько эти действия правильно выбраны для достижения поставленной цели.

Стратегический маркетинг в структуре фирмы играет значительную роль, так как указывает фирме на такие возможности, которые обеспечивают потенциал для ее роста и рентабельности. Как всякое стратегическое направление, стратегический маркетинг имеет среднесрочные и долгосрочные планы. И в первую очередь он осуществляет анализ прогнозируемых потребностей потенциальных покупателей.

Характеристика и анализ различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы.

Таким образом стратегический маркетинг подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, и включает в себя маркетинговые исследования рынка (потребителей, конкурентов и др.), сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара. Стратегия маркетинга основана на сегментации, дифференциации и позиционировании. Она направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого комплекса маркетинга (marketing-mix), который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество.

1.2 Процесс формирования  маркетинговых стратегий в общей  системе управления предприятием.

Неотъемлемой частью управления предприятием является формирование и реализация стратегии маркетинга.

При формировании маркетинговой стратегии предприятие, прежде всего, учитывают следующие четыре группы основных факторов[13]:

1.Тенденции развития спроса  и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое  регулирование, тенденции в деловых  кругах, условия территориального  размещения)

2.Состояние и особенности  конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические  направления их деятельности.

3.Управленческие ресурсы  и возможности самого предприятия (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные), определение своих сильных сторон  в конкурентной борьбе.

4.Основная концепция развития  предприятия, ее глобальные цели  и задачи предпринимательской  деятельности в основных стратегических  зонах.

Формирование маркетинговой стратегии можно разбить на этапы, а ее содержание – на ряд подвидов которые представлены на рисунке 1.3.

Рис. 1.3. Этапы процесса формирования маркетинговой стратегии.

Первым этапом формирования маркетинговой стратегии является определение миссии и стратегических целей организации.

Миссия в стратегическом менеджменте – это четко выраженная наиболее общая цель деятельности организации, в которой определяется, для чего существует организация, какую потребность она удовлетворяет, кто ее основные потребители, в чем заключается философия организации и каковы ее главные принципы[13].

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия[10].

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации.

На основе миссии вырабатывается цель организации.

Цель - конечные и промежуточные будущие состояния объекта управления, достижение которых обеспечивает выполнение миссии и реализацию стратегии в целом[10].

Как известно, постановка цели – это попытка реализации имеющихся ресурсов для получения определенной выгоды, и такие цели есть цели предприятия. Способы достижения этих целей – это уже маркетинговые цели, которые являются и стратегиями по отношению к целям более низкого порядка. Все маркетинговые цели и стратегии увязаны между собой.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.

В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей представленный на рис.1.4.

Рис. 1.4. Иерархия целей организации[16]

Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Дерево целей строится сверху вниз от цели-требования до конкретных мероприятий. Главная стратегическая цель (цель-требование) состоит из двух частей: внешней и внутренней. Первая определяется на основе миссии, а вторая зависит от организационно-правовой формы хозяйствующего субъекта[16].

Второй этап формирования маркетинговой стратегии является стратегический маркетинговый анализ среды управления.

Внешняя среда управления – это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента. Выделяют политические, экономические, научно-технические, социальные, экологические и другие компоненты внешней среды. Внешняя среда включает в себя макросреду, состоящую из факторов широкого социального плана и системного, общего, преимущественно косвенного действия, и микросреду – конкретных субъектов, чьи действия и отношения могут быть направлены на данного субъекта: потребителей, посредников и других. Внешняя среда может быть средой как прямого, так и косвенного воздействии.

Внутренняя среда управления понимается как совокупность характеристик организации и ее, внутренних субъектов (сил, слабостей), влияющих на положение и перспективы организации. Для внутренней среды характерно, что это среда прямого воздействия – совокупность элементов и факторов, оказывающих непосредственное и немедленное влияние не организацию.

В логике классификации факторов среды по макро- и микроуровням может быть выделена также мезосреда – отраслевая, региональная, имеющая соответствующие промежуточные характеристики[22].

Исследование среды управления производится с помощью ряда современных методов анализа. Методы STEP- (или PEST-) и SWOT анализа.

По результатам STEP- и SWOT анализа формируются варианты стратегического развития управляемой системы – фирмы, организации.

STEP- (или PEST-) анализ – разновидность  анализа внешней среды организации, используемый при подготовке  к проектированию будущей стратегии  и позволяющий экспертным путем  определить сравнительную значимость  факторов среды, объединенных в  четыре группы (социальные, технологические, экономические и политические  факторы)[22].

SWOT анализ – первый  этап деятельности в русле  стратегического маркетинга, представляющий  собой анализ макросреды рынка  и конкретных целей рынков, самой  фирмы и ее конкурентов по  комплексной схеме "сильные стороны-слабости-возможности-угрозы".

Ключевая задача определяющая степень успешности любой стратегии,-оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования (СЗХ).

Анализ конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество (КП) – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей[]. Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

-ассортиментный набор  продуктов, который оно будет  производить, а также тип потенциальных  покупателей;

-планируемые каналы распределения  продукции;

-регион, в котором оно  будет продавать продукцию, а  также ряд смежных отраслей, в  которых собирается конкурировать.

Изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.