Использование методов портфельного анализа для формирования стратегии организации

Четвертый этап определение стратегических альтернатив.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами[22].

Общими и основными стратегические альтернативы являются следующие:

Стратегия ограниченного роста. Этой стратегической альтернативой придерживаются большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Причина выбора этой альтернативы заключена в минимизации риска действовать по проторенной дорожке. И действительно, если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, вряд ли есть смысл искать чего-то нового (хотя и здесь бывает немало исключений). Стратегия роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Чаще всего эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост бывает внутренним и внешним. Под внутренним ростом понимается, например, расширение ассортимента товаров. Под внешним ростом понимается рост в смежных отраслях, например, объединение нескольких фирм, приобретение одной фирмы другой.

Стратегия сокращения. Эту стратегию, как правило, оставляют на самый худой конец. Суть ее заключена в установлении уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы, отсечения лишнего или сокращения и переориентации.

Стратегия сочетания. Суть этой стратегии заключена в сочетании вышеприведенных стратегий. Наверняка, этой стратегией будут пользоваться крупные и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях.

Этап формирования маркетинговых стратегий.

На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей предприятия. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подразделений они и предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации).

Оценка и контроль реализации маркетинговой стратегии.

Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга являются необходимыми для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.

Обычно выделяют три вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

Важную роль играют системы оценки эффективности реализации разработанной стратегии и контроля за надлежащим достижением запланированных целей.

Общую систему разработки маркетинговой стратегии можно представить в следующей логической цепочке.

Если стратегия реализуется согласно плану, руководство предприятия выносит ей высокую оценку и рекомендует дальнейшее развитие; в противном случае стратегия подлежит корректировке, а иногда следует полный отказ от нее. Предприятие обычно идет на изменение стратегии в определенных случаях, а именно:

Стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет.

Фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;

Произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность предприятия;

Открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;

Изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;

Поставленные в стратегии задачи уже решены.

Элементы организации стратегического маркетинга требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что при стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки отражали его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического маркетинга, тем выше вероятность успеха.

Стратегическая концепция строится путем прежде всего определения фирмой конкурентного положения на рынке. При формировании этой концепции учитывается состояние конкурентной борьбы не только в рамках данной отрасли предпринимательской деятельности, но и функциональные виды конкуренции, когда, например, предприятия, производящая грузовики, учитывает конкурентные позиции не только относительно промышленных предприятий – продуцентов грузовиков, выпускающих морские и речные транспортные средства, самолеты и вертолеты, также занятые в перевозке соответствующих грузов. При разработке концепции также принимается во внимание конкуренция между отдельными предприятиями, центрами прибыли или самостоятельными хозяйственными единицами в рамках одного предприятия.

Маркетинговая стратегическая концепция позволяет подчинить единым интересам усилия сотрудников, причем наиболее рациональным образом, учитывая будущие перспективы, а также развивать управленческие ресурсы, концентрируя их в наиболее эффективных зонах хозяйствования.

Первый этап разработки. Основу направления маркетинговой стратегической концепции формирует рыночная среда, открывающая возможности для развития предприятия или создающая угрозу ее дальнейшего существованию. Главные составляющие рыночной среды в долгосрочном разрезе: спрос и конкуренция, находящиеся в постоянном, динамичном изменении. При исследовании спроса определяются слои и группы покупателей и потребителей и их предпочтения по отношению к конкурентным товарам и услугам, то есть выясняется, какие требования рынка следует прежде всего удовлетворить, какие сегменты потребителей олицетворяют собой этот спрос.

Второй этап разработки. предприятие анализирует собственные управленческие ресурсы и возможности, выявляя свои преимущества и недостатки по сравнению с фирмами-конкурентами. Преимущества фирмы закладываются в основу выбора целевого рынка.

Третий этап разработки. Осуществляется согласование и приведение в соответствие собственных возможностей и интересов отдельных сегментов потребителей. Это позволяет найти целевой рынок, в отношении которого предприятие может иметь (или развивать) свои конкурентные преимущества.

Четвертый этап разработки. Предприятие устанавливает набор мер воздействия на целевой рынок с тем, чтобы реализовать и активно использовать свои конкурентные преимущества и добиться его развития в требуемой для ее стратегии перспективе.

Традиционно считается, что формирование стратегии является преимущество высшего руководства. Однако это относится к принятию стратегического решения, то есть к выбору стратегии. Выбор и формирование стратегии маркетинга определяется положением, потенциалам, претензиями и традициями предприятия на рынке. Многое зависит от структуры и методов управления предприятие.

Таким образом, подлинная стратегия маркетинга направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого комплекса маркетинга, который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

1.3 Методы и  инструменты разработки маркетинговой  стратеги предприятия.

Разработка маркетинговой стратегии – это непрерывный, циклический процесс, предусматривающий обратную связь, основная задача которого – достижение намеченных целей предприятия[15].

Период разработки маркетинговых стратегий, определяется спецификой бизнеса предприятия. Хорошо разработанная маркетинговая стратегия – это четкость задач и конкретика в выборе шагов и инструментов по их решению. Маркетинговые инструменты включают в себя весь комплекс мер или действий, направленных на то, чтобы повлиять на участников рынка. Правильно разработанная маркетинговая стратегия содержит план действий по реагированию на события рынка и способы использования возможностей рынка.

Последовательность разработки маркетинговых стратегий представлено на рисунки 1.5.

Рис. 1.5. Последовательность разработки маркетинговых стратегий[15]

Как видно из рисунка, основными этапами разработки маркетинговых стратегий являются формирование целей предприятия, проведение ситуационного анализа деятельности предприятия и SWOT – анализа, формирование маркетинговых целей и формулировка маркетинговых стратегий и программ.

Под целями предприятия обычно понимается конкретизация потребностей общества применительно к данному предприятию. Ситуационный анализ проводится с целью выяснения положения предприятия в данный период во взаимосвязи с факторами окружающей среды и определения, в какой степени маркетинг необходим для достижения поставленных целей[15].

На этапе ситуационного анализа должны быть проведены маркетинговые исследования, которые включают в себя два направления: изучение товара и изучение рынка.

Следующий этап – установление маркетинговых целей. Существуют следующие определения маркетинговых целей:

- цели, которые непосредственно обусловлены глобальными целями предприятия и связаны с маркетинговым комплексом (продукт, каналы продвижения, цены и т.д.);

- цели, которые формируются на основании выявленного противоречия между существующим (будущим) спросом на рынке и возможностями предприятия по его удовлетворению.

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и основные маркетинговые программы. Маркетинговые стратегии должны быть выполнимыми, то есть соотнесенными и взаимоувязанными с имеющимися ресурсами (бюджетными средствами, производственными мощностями, научными и техническими возможностями, кадровым персоналом, инвестициями).

Ситуационный анализ внешней среды – рассмотрение информации об экономике в целом и об экономическом положении данного предприятия. Предполагает изучение следующих факторов: экономика и политика страны, технологии, законодательство, конкуренты, каналы сбыта, покупатели, наука, культура, поставщики, инфраструктура.

Внутренний ситуационный анализ – оценка ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Предполагает изучение таких факторов как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок

SWOT- анализ представляет  собой краткий документ, в котором;

- отражаются слабые и  сильные стороны деятельности  предприятия, характеризующие его  внутреннюю среду;

- анализируются реальные  возможности;

- определяется степень  восприимчивости к факторам внешней  среды;

- вскрываются причины  эффективности (убыточности) работы.

SWOT- анализ может быть  проведен по предприятию в  целом, товарной линии или конкретному  товару. Он объективно напоминает  о существующих возможностях  и ограничениях предприятия, которые  важно иметь в виду для формирования  маркетинговой стратегии фирмы. При этом возможности на рынке  выявляются в связи с разработкой  нового товара или планируемыми  продажами существующего.

На основе данных SWOT – анализа составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела – сильные и слабые стороны, в верхней части матрицы выделяют два раздела – возможности и угрозы. Матрица SWOT анализа представлена на рис.1.6.

Рис. 1.6. Матрица SWOT[22].

На пересечение разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

- "СИВ" – сила и  возможности. Для таких пар следует  прорабатывать стратегию по использованию  сильны сторон предприятия, для  того чтобы для того чтобы  получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;

- "СИУ" – сила и  угрозы. Стратегия должна предполагать  использование сильных сторон  предприятия для устранения угроз;

- "СЛВ" – слабость  и возможности. Стратегия должна  быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать  появившиеся возможности для  преодоления имеющихся слабостей;

- "СЛУ" – слабость  и угрозы. Стратегия должна быть  построена таким образом, чтобы  предприятие избавилось от слабостей  и преодолело имеющуюся угрозу.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Аналогичная матрица составляется для оценки угроз[22].

В целом, SWOT-анализ обеспечивает объективный контекст для определения маркетинговой стратегии предприятия.

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями (рис.1.7.).

Рис 1.7. Общая конкурентная матрица[22]

Продуктовое лидерство основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. При этом рост цен должен быть приемлемым для покупателей и превышающим рост издержек. При использование этой стратегии основную роль играет маркетинг.