Использование экономических методов управления на примере ресторана "Антонио"

     Бюджетирование  помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности и эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия. Бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму «прозрачной», а потому привлекательной для инвесторов. Бюджетирование позволяет также решать проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определять объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования, решать другие управленческие задачи.

     Организация работ по внутрифирменному планированию на «Антонио» строится по методу «сверху вниз» – руководство компании определяет цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

     Ресторан «Антонио» осуществляет свою деятельность на основе принципов коммерческого расчета, самоокупаемости и самофинансирования.

     Рассчитаем  основные показатели, свидетельствующие  об эффективности применения данных принципов.

     1. Рентабельность (данный показатель рассчитан в таблице 2.3) за 2010 год равна:

     Рентабельность  продаж – 5%;

     Рентабельность  капитала – 16%.

     Сравним полученные показатели с аналогичными показателями за 2009 год.

     Рентабельность  продаж – 3%;

     Рентабельность  капитала – 15%.

     Сравнение данных показателей показывают наличие  положительной динамики. Рентабельность к обороту в 2010 году увеличилась на 2% по сравнению с предыдущим отчетным периодом, а рентабельность капитала возросла на 1%. Положительная динамика рентабельности продаж свидетельствует об увеличении прибыльности предприятия в 2010 году и о повышении эффективности предпринимательской деятельности (увеличение прибыли предприятия с рубля продаж). Положительная динамика рентабельности капитала характеризует повышение эффективности используемого инвестируемых средств (увеличение прибыли предприятия на рубль инвестиций).

     2. Оборачиваемость

     2.1. Коэффициент оборачиваемости основных  средств (фондоотдача)

       ,                                                                (1)

     FAT 2010 = 296 844 000 руб. / 89 820 000 руб. = 3,30

     FAT 2000 = 241 000 000 руб. / 75 996 000 руб. = 3,17

     Сравнение текущих показателей оборачиваемости  основных средств и аналогичных показателей прошлого года показывает положительную динамику. Рост фондоотдачи является одним из факторов интенсивного роста объема реализации продукции. Повышение фондоотдачи ведет к снижению суммы амортизационных отчислений, приходящихся на один рубль готовой продукции или амортизационной емкости.

     2.2. Коэффициент оборачиваемости активов

       ,                                                                (2)

     ТАТ 2010 = 296 844 000 руб. / 198 800 000 руб. = 1,49

     ТАТ 2009 = 241 000 000 руб. / 179 652 000 руб. = 1,34

     При сравнении оборачиваемости активов  в 2004 и 2005 году, мы также наблюдаем  положительную динамику, исходя из чего можем сделать вывод о том, что на рост показателя фондоотдачи повлияла динамика суммарных активов предприятия.

      Коэффициент оборачиваемости запасов 

      ,                                        (3)                                           

     ST 2010 = 207 790 800 руб. / 15 414 000 руб. = 13,48

     Оборачиваемость в днях можно рассчитать делением 365 дней (год) на полученный коэффициент 13,48, в итоге получается – 27 дней.

     ST 2009 = 168 700 000 руб. / 14 995 000 руб. = 11,25

     Оборачиваемость в днях можно рассчитать делением 365 дней (год) на полученный коэффициент 11,25, в итоге получается – 32 дня.

     Итак, в ресторане «Антонио» наблюдается рост коэффициента оборачиваемости запасов, что, безусловно, является положительным фактором. Срок оборота снизился на 5 дней.

     Как видно из расчета основные экономические  показатели деятельности торгового  предприятия имеют положительную  динамику, что свидетельствует об эффективности управления предприятием.

     Рассмотрим  применение экономических методов  управления на микроуровне.

     Планирование  оплаты труда в ресторане «Антонио» состоит в следующем:

     1. Оплата труда работника складывается  из следующих частей.

     а) должностного оклада (одинакового для всех работников, занимающих одинаковые должности).

     б) надбавки, зависящие от выслуги лет (одинакового для всех работников с одинаковой выслугой лет на данном предприятии).

     в) надбавки, зависящие от эффективности функционирования предприятия, обеспечиваемой отделам, где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, которую выполняет тот или иной работник в обеспечении прибыли предприятия).

     г) надбавки, зависящие от конкретного  вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении достижения целей предприятия.

     2. Должностной оклад определяется  на основе аттестации работника и его квалификации

     3. Надбавка за выслугу лет устанавливается предприятием в соответствие с нормативными актами, в зависимости от числа лет работы на данном предприятии. При отсутствии нормативных актов, величина надбавки устанавливается руководством, исходя из финансовых возможностей предприятия. Устанавливается в процентах к должностному окладу.

     4. Надбавка за эффективность функционирования предприятия определяется по прогрессивной шкале в процентах к должностному окладу (с учетом инфляционной надбавки) в зависимости от эффективности функционирования предприятия, Определяемой отношением прироста прибыли, приходящейся на одного работника, к сумме должностного оклада и надбавки за выслугу лет.

     5. Надбавка за конкретный вклад  работника в достижение целей предприятия устанавливается персонально каждому работнику по представлению руководителя и утверждается еженедельно, ежемесячно, ежеквартально руководством предприятия.

     В таблице 2.4. представлена динамика средней  заработной платы сотрудников ресторана с 2002 по 2010 год включительно.

     В данной таблице представлена информация о средних существующих окладах, к сожалению, не удалось получить информацию о системе премирования, применяемой на данном предприятии. Известно только о том, что оплата труда управляющих работников высшего звена напрямую зависит от выполнения плановых финансовых показателей, таких как прибыльность и рентабельность предприятия, а оплата труда торгового персонала во главе с управляющими торговых точек от выполнения плана по товарообороту. 

     Таблица 2.4. Динамика средних окладов по категориям работников ресторана «Антонио» за период времени с 2007 по 2010 год

 

     Рассчитаем  показатели, характеризующие эффективность  использования экономических методов  управления персоналом.

     Коэффициент оборота по приёму 

      ,                                                                     (4)                                                                                  

     Кn 2010 = 15 чел. / 113 чел. = 0,13

     Кn 2009 = 20 чел. / 123 чел. = 0,16

     Сравнив показатели оборота по приему, мы наблюдаем  положительную тенденцию в снижении данного коэффициента.

     Коэффициент оборота по выбытию 

      _,                                                                                                                 (5)              

     Кв 2010 = 20 /113 чел. = 0,18

     Кв 2009 = 30 /123 чел. = 0,24

     Сравнивая показатели оборота по выбытию, мы наблюдаем  снижение данного коэффициента, что  свидетельствует о стабилизации кадровой политики и управления персоналом, в целом.

     Производительность  труда

     Наиболее  обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая реализация продукции одним торговым работником: 

      ,                                                                                                                                                               (6)  

     где ТП – объём реализованной товарной продукции в стоимостном выражении;

     Ч – численность торговых работников.

     ГВ 2010 = 296 844 000 руб. / 77 чел. = 3 855 117 руб./чел.

     ГВ 2009 = 241 000 000 руб. / 84 чел. = 2 869 048 руб./чел.

     Вследствие  принятого управленческого решения  о сокращении количества магазинов  и, соответственно торгового персонала, и повышению эффективности деятельности оставшихся торговых точек показатель производительности труда торгового персонала увеличился. Экономический эффект от внедрения данного управленческого решения составил 3 855 117 руб. – 2 869 048 руб. = 986 069 руб. на одного торгового работника или 986 069 руб./чел. * 77 чел. = 75 927 313 руб. годового эффекта.

     Коэффициент текучести работников аппарата управления ресторана «Антонио» в 2009 году составил:

     Кту 2009 = (количество управленческих работников, уволившихся по собственному желанию + количество управленческих работников, уволенных за нарушения трудовой дисциплины) / среднесписочная численность управленческих работников = 3+1 /15 = 4/15 = 0,27

     Кту 2010 =2+0/14 = 2/14 = 0,14

     Итак, коэффициент текучести управленческих кадров в 2005 году по сравнению с 2009 году снизился на 0,13 или почти в половину. Это – положительный фактор, свидетельствующий о повышении эффективности управления предприятием.

     Квалификационный  уровень кадров, осуществляющих деятельность по управлению предприятием, в 2009 году был следующим: из 15 работников управления 10 человек имели высшее образование и 5 человек – среднее специальное. Из 10 управленцев с высшим образованием 5 человек имели экономическую специализацию и опыт работы в управлении не менее 3-х лет.