Кадровая политика предприятия

2.  Этапы  построения кадровой политики

     В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и  конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового  потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая  концепции развития организации.

     Необходимо  иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих  аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная  политика - планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

• информационная политика - создание и поддержка  системы движения кадровой информации;

• финансовая политика - формулирование принципов  распределения средств, обеспечение  эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала - обеспечение программы  развития, профориентация и адаптация  сотрудников, планирование индивидуального  продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии  организации, выявление проблем  в кадровой работе, оценка кадрового  потенциала.

     Рассмотрим  процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже  давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно  предприятиям, тесно работающим с  иностранными партнерами, и иностранным  представительствам) существует документально  закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования. Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществить  ряд этапов по проектированию кадровой политики:

1) Нормирование. Цель - согласование принципов и  целей работы с персоналом, с  принципами и целями организации  в целом, стратегией и этапом  ее развития. Необходимо провести  анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития  организации, спрогнозировать возможные  изменения, конкретизировать образ  желаемого сотрудника, пути его  формирования и цели работы  с персоналом. Например, целесообразно  описать требования к сотруднику  организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

2) Программирование. Цель - разработка программ, путей  достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом  условий нынешних и возможных  изменений ситуации. Необходимо  построить систему процедур и  мероприятий по достижению целей,  своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учётом как  нынешнего состояния, так и  возможностей изменений. Существенный  параметр, оказывающий влияние на  разработку таких программ, - представление  о приемлемых инструментах и  способах воздействия, их согласование  с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой  политики нелогично разрабатывать  и использовать программы интенсивного  набора персонала через кадровые  агентства, средства массовой  информации. В этом случае при  наборе важно обращать внимание  на знакомых своих сотрудников,  учащихся корпоративных учебных  заведений. Для корпоративной  культуры с элементами органической  организационной культуры, культивирующей  дух “единой семьи”, нецелесообразно  при наборе использовать строгие,  а зачастую и жестокие психологические  тесты, большее внимание следует  уделять процедурам собеседований,  групповым мероприятиям, моделированию  реальных производственных ситуаций  и т.д.

3) Мониторинг  персонала. Цель - разработка процедур  диагностики и прогнозирования  кадровой ситуации. Необходимо выделить  индикаторы состояния кадрового  потенциала, разработать программу  постоянной диагностики и механизм  выработки конкретных мер по  развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.  Целесообразны оценка эффективности  кадровых программ и разработка  методики их оценки. Для предприятий,  проводящих постоянный мониторинг  персонала, множество отдельных  программ кадровой работы (оценка  и аттестация, планирование карьеры,  поддержание эффективного рабочего  климата, планирование и т.д.) включаются  в единую систему внутренне  связанных задач, способов диагностики  и воздействия, способов принятия  и реализации решений. В рамках  подобной мега-программы в организации  могут быть решены не только  кадровые задачи, но и реализованы  способы диагностики управленческой  ситуации, практически отработаны  способы принятия и осуществления  управленческих решений. В таком  случае можно говорить о существовании  кадровой политики как инструменте  управления предприятием.

     В построении кадровой политики можно  выделить 4 основные фазы:

- хаотическое  реагирование на постоянные изменения  во внешней среде;

- стратегическое  планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений  во внешних условиях деятельности  организации и разработка заранее  стратегий ответных действий (исходное  предположение: новая стратегия  должна основываться на использовании  имеющихся сильных и слабых  сторон организации);

- управление  стратегическими возможностями  - выявление внутреннего потенциала  организации для адаптации в  быстро меняющейся среде (прогнозируются  не только будущие проблемы  и пути их решения, но и  уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации  для успеха в будущем);

- управление  стратегическими задачами в реальном  масштабе времени - разработка  и реализация постоянно корректирующейся  программы.

     В зависимости от фазы построения, а  также уровня планирования можно  выделить кадровые программы разного  типа, ориентированные на решение  оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные  направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые  этапом развития организации.

     Существуют  такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется  стратегия:

- предпринимательская  (стадия формирования);

- динамического  роста (стадия интенсивного роста);

- прибыльности (стадия стабилизации);

- ликвидационная (стадия кризиса);

     В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный  характер. В кадровых политиках открытого  типа упор ставится на привлечение  профессионалов со стороны, работу с  внешней средой, а в кадровых политиках  закрытого типа - на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование  «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

     Безусловно, содержание кадровых программ, описанных  выше, определяется и представлением о траектории развития организации  в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство. 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Рекомендации  по улучшению ситуации в области  кадровой политики организации

     Политика  организации в области кадров включает в себя не только набор  кадров и их увольнение, но также  и планирование персонала, определение  способов привлечения персонала, непосредственно  подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Поэтому  руководитель несет полную ответственность  за эффективность своего трудового  коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые  не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает  все большее значение.

     При проведении вторичного анализа данных по проведению кадровой политики в  организации было выявлено несколько  проблем, одна из которых это отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров.

     В связи с эти можно предположить, что для того чтобы выжить и  процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее  число работников с надлежащим уровнем  квалификации. Кадры являются душой  организации. Она может располагать  наилучшими производственными помещениями  и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства  и сколько личностей требуется  организации для того, чтобы выжить и преуспеть?  Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

     В последнее время у руководителей  организаций часто возникают  вопросы: «Как удержать нужного сотрудника, заставить выполнять работу на наивысшем  уровне, как подержать его внутреннюю мотивацию?». Для многих руководителей  самое простое решение - материальное стимулирование сотрудников. Так было всегда, а о другом стимулировании никто особенно и не задумывался. Деньги, конечно, вещь хорошая. Но ведь и она не дает нужного результата. Как показывает опыт, руководители снова и снова обращаются к  экспертам за помощью - уходят ценные сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся работники не горят особым рвением  и энтузиазмом. Так почему же сотрудник  старается выполнять порученную ему работу или, наоборот, работает спустя рукава, почему какая-то работа ему по душе, а другая - нет? Речь идет о внутренней мотивации.

     Заставить человека выполнять то, что ему  не хочется, очень тяжело. А главное - труд этот не будет эффективен. Значит, нужно формировать коллектив  с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать в компанию только тех, у кого эта самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматривать  этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно  отобранный сотрудник теряет эту  внутреннюю мотивацию, перестают справляться  с возложенными на него обязанностями и задачами, и если вовремя не вмешаться, профессионально не исправить ситуацию, то происходит серьезный срыв в работе и, как следствие, увольнение.

     Получатся, что организация не способна повлиять на внутреннюю мотивацию в положительную  для себя сторону, а лишь - в отрицательную. Когда сотрудник приступает к  новой работе, он полон сил и  энергии для решения поставленных задач. У него сильная внутренняя мотивация. Он должен наладить отношения  с коллегами и клиентами, преодолеть все барьеры и преграды и разобраться  в специфике новой для него работы. Задумываясь над этими  несложными рекомендациями можно сделать  работу компании максимально эффективной, удерживая ценных специалистов, а  соответственно решить проблему, полученную при проведенном вторичном анализе  данных. Не нужно бояться ошибок! Как гласит народная мудрость: «Не  ошибается тот, кто ничего не делает». Главное вовремя провести работу над ошибками.

     Для улучшения кадровой политики также  обычно проводятся следующие мероприятия:

- усиливается  системность в подборе кадров  и охватывается этой работой  весь спектр: от найма до ухода  сотрудника;

- улучшается  процедура выдвижения: информация  о вакансиях, кандидатах, ответственность  рекомендующих, регламентация права  выдвигать кандидатов, процедуры  обсуждения, назначения и введения  в должность. Если брать каждый  из этих моментов порознь, то  они кажутся не очень существенными.  Но в совокупности они позволяют  поднять на новую ступень всю  работу по подбору кадров.

     В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве  компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами  больше привыкли заниматься планированием  численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы  на предприятии или в организации  было столько работников, сколько  должно быть в соответствии со штатными расписаниям.