Кадровая политика предприятия

В результате против уровня 2008 года физические объёмы производства были снижены на 7,8 %. Несмотря на снижение объёмов производства, объём товарной продукции в действующих ценах составил 14516 млн. рублей. Прибыль от продаж по итогам 2010 года составила 1620 млн. рублей, или всего на 55 млн. рублей ниже, чем в 2009 году. Однако, с учётом списания нереальной к взысканию дебиторской задолженности в сумме 344,9 млн. рублей, непроизводственных затрат, затрат по социальной сфере, валовая прибыль составила 1121,6 млн. рублей.  Несмотря на объективно неблагоприятную ситуацию  2008 года, исполнительной дирекции удалось сохранить финансовую устойчивость предприятия. В декабре 2010 года общество выполнило свои обязательства по выплате дивидендов по федеральному и областному пакетам акций. 
        На 42% (по сравнению с 2009 годом) вырос среднегодовой уровень доходов на одного работающего, задержек по выплате заработной платы не допускалось. С 1 января 2009 года заработная плата повышена ещё на 25 %. 
       В 2008-2009 гг. активно осуществлялась работа по расширению ассортимента выпускаемых удобрений. Выполнялись проектные, научно-исследовательские, опытно-конструкторские работы по созданию производства тройных минеральных удобрений с использованием хлористого калия, а также по выпуску азото-фосфата.

Завод минеральных удобрений - одно из крупнейших предприятий по производству минеральных удобрений: аммиачной селитры, нитроаммофосфата, азопреципитата и новых марок двух- и трехкомпонентных минеральных удобрений. В 2010 году объем производства ОАО «ЗМУ КЧХК» превысил 1,9 млн. т товарной продукции. ОАО «ЗМУ КЧХК» располагает высоким научно-техническим и инженерным потенциалом, его репутация как стабильно работающего, надежного партнера, производителя уникальной продукции высокого качества известна в России и за рубежом.

Производственный процесс Завода минеральных удобрений Кирово-Чепецкого химического комбината  (как у большинства заводов по производству азотных удобрений) построен вокруг базовой технологической цепочки: аммиак - азотная кислота - аммиачная селитра.

Предприятие имеет собственные мощности по производству аммиака, который частично реализуется как товарная продукция, а частично идет в дальнейшую переработку в азотную кислоту и удобрения.

Важную роль в производстве удобрений играет фосфорсодержащее сырье: добавляя его в полуфабрикаты из аммиака, завод выпускает ряд высокомаржинальных продуктов. Заводская технология позволяет производить разнообразные марки сложных (NPK) удобрений по заказу потребителей. В зависимости от конъюнктуры рынка доли продуктов в производстве могут быть в значительной степени перераспределены. Полуфабрикаты практически любой стадии производства могут быть реализованы на рынке в виде товарной продукции, либо использованы внутри предприятия для производства сложных удобрений.

Завод планирует максимально сократить производство товарной аммиачной селитры и продажу товарного аммиака, одновременно нарастив производство сложных удобрений и инновационных производных аммиачной селитры (азотосульфатов (ASN) и кальциево-аммиачной селитры (CAN). Для осуществления этих мероприятий в производственной цепочке появится новый важный элемент – производство серной кислоты. Серная кислота позволит производить на заводе гранулированный сульфат аммония – востребованное самостоятельное удобрение, а также полупродукт для производства линейки азотосульфатов.

Цель деятельности компании – обеспечивать потребителей высококачественными минеральными удобрениями по конкурентным ценам.  Концентрируя усилия на выпуске инновационных видов продукции, предприятие способствует повышению эффективности сельскохозяйственного производства, развитию новых рынков и новых возможностей.

Перспективы долгосрочного устойчивого развития производства связаны с поддержанием баланса интересов всех сторон, заинтересованных в деятельности компании – потребителей, партнеров, акционеров, инвесторов, сотрудников, общества в целом.

Предприятие стремится к максимальному сохранению природной среды и рациональному использованию природных ресурсов, вовлекаемых в производственный процесс.

Вопросы качества продукции являются приоритетными для ОАО «ЗМУ КЧХК». Вся выпускаемая продукция конкурентна на внутреннем и внешнем рынках и соответствует требованиям потребителей. Ведется постоянная работа по повышению качества и расширению ассортимента выпускаемой продукции для наиболее полного удовлетворения возрастающих требований покупателя в условиях жесткой конкурентной среды.

На заводе существует система контроля качества продукции: 
 - цеховые лаборатории осуществляют операционный контроль качества в процессе производства продукции по графику аналитического контроля;

- отдел  технического контроля и цеховые  лаборатории, которым предоставлено  право самоконтроля, осуществляют  приемочный контроль качества продукции;

- технический  отдел осуществляет периодический  контроль качества продукции  в ходе комплексного обследования  цехов, внезапных проверок, при поступлении  замечаний и пожеланий от потребителей, при разработке и пересмотре  нормативной и технической документации  на продукцию. 
В цехах производства минеральных удобрений используется грануляционное оборудование с целью улучшения гранулометрического состава готового продукта.

Экологическая безопасность, охрана здоровья и окружающей среды уже много лет являются приоритетными направлениями в деятельности ОАО «ЗМУ КЧХК».

Масштабная природоохранная деятельность комбината, направленная на совершенствование технологических процессов, укрепление экологической дисциплины, достижение норм выбросов и сбросов загрязняющих веществ, выявление возможностей и способов снижения объемов и степени опасности образующихся отходов, более полное вовлечение отходов производства в хозяйственный оборот в качестве сырья, позволила улучшить состояние природной среды в районе размещения предприятия.

Природоохранные мероприятия ОАО «ЗМУ КЧХК» реализуются в рамках согласованного с правительством Кировской области и органами охраны окружающей среды комплекса природоохранных мероприятий, направленных на дальнейшее улучшение экологической ситуации, выполнение требований природоохранного законодательства. 
На охрану природы Кирово-Чепецким химкомбинатом направляются значительные силы и средства. Затраты на природоохранные цели из года в год неуклонно растут и превысили в 2009 году 525 млн. руб. Такое последовательное и ответственное отношение комбината к решению экологических проблем на протяжении ряда лет приносит свои плоды. 
Все крупные источники выбросов оснащены высокоэффективным газоочистным оборудованием. В настоящее время на комбинате действуют более 210 установок очистки газов, суммарной мощностью около 5 млн. м3/час. Постоянно ведутся работы по реконструкции и модернизации этих систем с целью увеличения их мощности и повышения эффективности. В результате комбинат обеспечивает устойчивое соблюдение нормативов предельно-допустимых выбросов (ПДВ) загрязняющих веществ в атмосферу.  
С учетом расположения комбината на реке Вятке, которая используется для водоснабжения г.Кирова, особое внимание на предприятии уделяется снижению сбросов загрязняющих веществ со сточными водами. Реализация водоохранных мероприятий является приоритетным направлением экологической деятельности комбината.

На предприятии постоянно ведется комплексная природоохранная работа, направленная на создание, совершенствование и внедрение малоотходных и безотходных технологий, установок и производств по обезвреживанию и утилизации отходов, обеспечение защиты окружающей среды. Достигнутые результаты в области охраны окружающей среды, созданный природоохранный и ресурсосберегающий потенциал позволяют Кирово-Чепецкому химкомбинату уверенно занимать лидирующие позиции в данном направлении среди предприятий отечественной промышленности.

2. Кадровая политика ОАО «ЗМУ КЧХК»

Кадровая служба  ООО  «ЗМУ КЧХК» в г.Кирово-Чепецке признана одной из лучших в России. Кадровая служба предприятия стала победителем шестого Всероссийского конкурса «Лучшая российская кадровая служба - 2010», который проводился в рамках Международного Форума «Мировой опыт и экономика России». Критериями для победы в конкурсе являлись высокий уровень профессиональной компетенции сотрудников кадровой службы, знание целей и задач кадровой политики, эффективное использование и стимулирование персонала, а также его социальное обеспечение.

В современных условиях ведения бизнеса служба управления персоналом на предприятии становится полноправным партнером основных его подразделений, от компетенции кадровых работников, от их квалифицированного выполнения своих обязанностей зависит успешная работа компании. Всероссийский конкурс «Лучшая российская кадровая служба» нацелен на выявление и широкое распространение передового опыта в кадровой деятельности. В 2010 году в конкурсе приняли участие более 5000 предприятий и организаций страны.

Профессионалы нужны всегда – вне зависимости от кризиса. Кадровый голод усиливается спецификой отрасли ОАО «ЗМУ КЧХК» – в России не так много вузов, которые готовят специалистов для химической промышленности. Так что кризис, скорее, повлиял не на обеспеченность компании кадрами, а на кадровую политику в целом. В целях снижения затрат и повышения эффективности изменились многие процессы, в том числе подбор и оценка кадров:

- сократился набор персонала с помощью кадровых агентств, ориентируясь на повышение профессионализма своих сотрудников;

- изменения коснулись и процесса оценки персонала при подборе: если до кризиса  проводилась оценка некоторых категорий кандидатов, пользуясь внешними ресурсами, то теперь такая практика применяется редко, основную же часть персонала мы оцениваем самостоятельно, путем организации внутренних центров оценки (такой подход не только позволяет снижать затраты, но и в целом более эффективен; в компании при подборе кандидатов проводится интервью на основе тех компетенций, которые считаются наиболее важными для компании);

Сейчас ОАО «ЗМУ КЧХК»активно продвигает на более высокие позиции собственных сотрудников, поэтому, если открывается вакансия в компании, объявляется внутренний конкурс. Организация заинтересована в развитии своих лучших сотрудников. Преимущества такого подхода в том, что внутренний кандидат знаком со спецификой работы в нашей компании, что дает возможность профессионального и карьерного роста людям с надеждой на долгосрочное сотрудничество и на сверхрезультаты. [25]

 Давая  сотрудникам возможность принять  участие в конкурсе на более высокую позицию, предприятие автоматически помогает ему идти вперед и развивать свои профессиональные навыки. В рамках реализации новой HR стратегии осенью этого года пройдет оценка персонала по компетенциям. За ней будет следующий вид оценки персонала – так называемые «круглые столы». Их суть в следующем: оценка сотрудника в он-лайн режиме на совместной встрече с участием непосредственного руководителя, вышестоящего руководителя, представителя дирекции по работе с персоналом и нескольких «внутренних» клиентов сотрудника. Каждый из оценивающих высказывает свое мнение о достижениях сотрудника (исполнение индивидуальных целей) и его соответствии корпоративной культуре компании. По результатам такого вида оценок некоторые сотрудники компании будут зачислены в кадровый резерв.

Далее формируются планы преемственности на ключевые позиции. Не секрет, что талантливых людей необходимо удерживать в компании и развивать. Для каждого сотрудника компании по результатам этого года будут сформированы планы индивидуального развития. Консолидируя их, кадровая служба предприятия  получает план обучения сотрудников на следующий год, фиксирующий основные тренинги, семинары и другие программы развития.

Во время индивидуальных встреч с непосредственным руководителем с каждым сотрудником обсуждаются его карьерные интересы. Если человек выражает желание в дальнейшем специализироваться, к примеру, в новой для него сфере деятельности (кроссфункциональное перемещение), создаются все условия, чтобы предоставить ему такой шанс. [25]

Планируется запустить программу менторства: сотрудники кадрового резерва в индивидуальном порядке будут прикреплены к ментору. В таком случае между ментором и его подопечным заключается «контракт». Такое персональное обучение происходит ненавязчиво. Ментор может пригласить перспективного сотрудника на одну из своих важных встреч, чтобы тот мог проследить за ходом переговоров, уловить, какие тенденции сейчас наблюдаются в сфере его деятельности. Ментор может взять сотрудника с собой в командировку и на наглядном примере продемонстрировать, как он курирует работу в регионе, какие задачи стоят перед подразделением и как они решаются, как происходит взаимодействие с клиентами, какие бизнес-процессы протекают в компании. Ментор также может давать отдельные поручения своему подопечному.

Сейчас создается корпоративный институт обучения и детально прорабатывается его стратегия. Раньше в компании львиная доля обучения проводилась внешними провайдерами. Сейчас, параллельно с созданием собственного обучающего центра, внутренними силами ведется активная работа и обучение сотрудников таким необходимым навыкам, как эффективная презентация и коммуникация, тайм-менеджмент, ведение переговоров, работа в команде, управленческие навыки и многие другие.