Кадры фирмы – анализ потенциала

где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),

где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени  одного рабочего, часов;

S - число рабочих смен в сутках;

Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп,

где  Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=Fn / f  ,

Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество еалендарных рабочих дней);

       f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объемов производства и возмещением выбытия

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

      сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

      каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

      как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

      каким образом обеспечить условия для развития персонала;

      каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные на­выки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей".

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

      разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

      разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

      расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

      реализацию оценочных мероприятий;

      разработку программ развития персонала;

      оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А=Ч+ДП,

где: Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

       ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч=ОП/В,

где: ОП — объем производства;

            В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

      рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

      рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

      ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

      обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

      руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

1.         развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл – Аб,

где: Апл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2.         частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП=Апл x Кв,

где: Кв  — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 %              от общей численности в год);

3.         возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности...);

4.         вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр x Кн,

где: Чр  — среднесписочная численность работающих;

         Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора

Прием на работу (увольнение) - важная составная часть работы с персоналом. Эта работа чрезвычайно многогранна, сложна и представляет собой практически систему, которая включает в себя несколько этапов:

1) выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции производственной или управленческой деятельности;

2) порядок найма (зачисления) сотрудника в соответствии с его функциональным предназначением;

3) порядок, причины и условия увольнения сотрудника;

4) государственную поддержку и социальную защиту уволенных или безработных сотрудников.

При осуществлении приема необходимо соблюдать следующие принципы:

комплексность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);

объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Таким образом, прием (наём) на работу в свою очередь подразделяется на набор, отбор и включение в процесс работы.

Набор (recruitment) - система мер для привлечения работников в организацию. Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу.

Отбор (selection) - это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей).

Последний этап найма рабочей силы - включение в процесс работы, адаптация на новом месте.

При отборе претендентов аксиомой в кадровых службах считается положение, при котором число рассматриваемых кандидатов на должности как минимум в 2 раза больше, чем количество имеющихся вакансий. Число же интервьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в 1,5 раза больше.

При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

      рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

      обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внешний отбор осуществляется с помощью пяти основных методов:

      набор специалистов из университетов и колледжей;

      тщательный отбор тех претендентов, которые непосредственно обращаются в организацию (некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии) за работой;

      наём кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации (радио, телевидение, газеты, журналы);

      обращение в государственные агентства по содействию найму;

      обращение в частные агентства по содействию найму.

Значительным внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Частные агентства по найму помогают многим служащим. Государственные службы по трудоустройству помогают в основном предприятиям промышленности и бытового обслуживания.

Другим подходом к выполнению специальных (в основном сезонных) заданий, который широко используется рядом организаций, является работа со студентами во время летних каникул. Подобные программы преследуют сразу несколько целей. Они позволяют организациям выполнить специальные проекты, раскрывают внутреннюю жизнь организации молодым, талантливым людям, которые впоследствии могут стать работниками этой организации.

Когда источники рабочей силы не дают достаточного количества работников или когда фирма невелика и мало известна, некоторые организации проводят праздники для привлечения потенциальных работников.

При наличии столь разнообразных источников работодатели обычно используют лишь небольшое их количество.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. После создания группы кандидатов достаточной численности необходимо провести отбор лучшего или лучших из них. Методы или инструменты отбора сформировались в течение десятилетий работы менеджеров по персоналу.

Цели отбора персонала в организацию.

Содержание этапа отбора кандидатов на приём во многом зависит от традиций, культуры организации, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в самом общем виде этот этап может быть представлен следующей схемой (рис. 3), включающей практически все возможные этапы.

Рис.3 Процесс отбора персонала

Инструменты отбора.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анализ анкетных данных, тестирование, реже – экспертиза почерка. Организации разрабатывают и применяют технологии отбора персонала, отвечающие их целям и корпоративной культуре. Типовая технология отбора схематично изображена на рис. 4.

Рис.4 Типовая технология отбора персонала

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных)