Кадры фирмы – анализ потенциала

Предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода служба персонала проводит анализ информации, содержащейся в резюме кандидатов или заполненных ими анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Тестирование

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития, можно с помощью специальных тестов. Первоначально "тесты на профессиональную пригодность" применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском, – космонавтов, летчиков, разведчиков. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору, и особенно развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала своих руководителей и специалистов.

Экспертиза почерка

Получила особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Завершение первичного отбора

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность. При этом резюме и анкеты отклонённых кандидатов могут быть сохранены в базе данных организации, что позволяет возобновить с ними контакт впоследствии.

Собеседование с сотрудниками службы персонала

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе служба персонала (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования (часто называемые интервью – от английского interview) с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т. д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов. Если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

Справки о кандидате

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т. д. Служба персонала может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

Собеседование с линейным руководителем.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником службы персонала, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам в ходе этого интервью предполагается оценить прежде всего профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной и профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

Обсуждение компенсационного пакета

Очень непростым и достаточно острым является вопрос о том, когда и как обсуждать с кандидатом вопрос о размерах его зарплаты и других компонентах компенсационного пакета. Автору неоднократно приходилось встречаться с тем, что кандидаты и руководители (а иногда и работники службы персонала) начинают обсуждать вопрос о зарплате чуть ли не на первой минуте собеседования.

По мнению автора, это нерационально и недопустимо. На первое место следует ставить вопрос, о том, подходят ли друг другу кандидат и организация и только при обнаружении возможности этого начинать обсуждать возможный уровень зарплаты.

Испытательный срок

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель – принять или не принять кандидата на постоянную работу.

5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии

Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа. 

Первый - собственно профессиональная подготовка. 

Второй - последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.

Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника и др.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.

При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала.

Под непрерывностью подготовки понимается не эпизодическое переобучение работников в связи с устареванием их квалификации, а планируемый на основе прогнозов развития средств производства преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности. Такое планирование процесса развития потенциала рабочей силы в соответствии с развитием материально-технической базы сводит к минимуму потребность в срочных и малоподготовленных мероприятиях по переобучению работников новым профессиям.

Получив профессиональную подготовку и соединяясь со средствами производства на рабочем месте, рабочая сила из потенциальной превращается в реально функционирующую. В этой форме в течение определенного промежутка времени она проходит стадии адаптации (освоения) и стабильного функционирования. Затем в связи с завершением цикла жизни изделия и подготовкой к новому рабочая сила, с тем чтобы соответствовать требованиям, предъявляемым к ее трудовому потенциалу, проходит переподготовку. На качественно новой основе и с более богатыми потенциями к труду она через систему профессионально-квалификационного продвижения готовится к новому циклу.

Если в развитии и движении рабочей силы на данном рабочем месте или участке производства нет необходимости, то она высвобождается. Работник меняет рабочее место на другое как внутри предприятия, так и за его пределами, и вновь через систему повышения квалификации, повышая свой потенциал, он готовится к повторению движения, но уже в рамках другого цикла.

На предприятии используют следующие основные виды обучения.

1.      Первичное обучение лиц, принятых на работу. Обучение при приеме на работу персонала, впервые принимаемого на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, технологических и других условий труда.

2.      Ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов. Проводится для ознакомления персонала с инновационными техникой, технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами.

3.      Периодическое обучение. Проводится для обновления теоретических и практических знаний и умений, навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства.

4.      Стажировка. Обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения, навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется и для приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

5.      Профессиональная переподготовка. Направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений, навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники, технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

Реально возникающие в организации цели обучения сотрудников:

ЦЕЛЬ № 1: ОБЕСПЕЧИВАТЬ СОТРУДНИКОВ ЗНАНИЯМИ И УМЕНИЯМИ, НЕОБХОДИМЫМИ ДЛЯ ХОРОШЕЙ РАБОТЫ

ЦЕЛЬ № 2: ПОДДЕРЖИВАТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ ПЕРСОНАЛА И ЗНАКОМИТЬ ЕГО С РАЗВИТИЕМ ТЕХНОЛОГИИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОБСТАНОВКИ И ПРАВОВЫХ УСЛОВИЙ

ЦЕЛЬ № 3: ГОТОВИТЬ СОТРУДНИКОВ К ВОЗМОЖНОМУ ЗАМЕЩЕНИЮ ИМИ КОЛЛЕГ ВО ВРЕМЯ ОТПУСКА, БОЛЕЗНИ, КОМАНДИРОВКИ И В СЛУЧАЕ УВОЛЬНЕНИЯ

ЦЕЛЬ № 4: ГОТОВИТЬ СОТРУДНИКОВ К ПЕРЕМЕЩЕНИЮ/ПРОДВИЖЕНИЮ ПО СЛУЖБЕ

ЦЕЛЬ № 5: СОЗДАВАТЬ И ПОДДЕРЖИВАТЬ У СОТРУДНИКОВ ЧУВСТВО ПРИЧАСТНОСТИ К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ, ЗНАКОМИТЬ С ЕЁ СТРАТЕГИЕЙ, СТРУКТУРОЙ, УСЛУГАМИ, ТЕХНОЛОГИЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ЦЕЛЬ № 6: ПОДДЕРЖИВАТЬ У СОТРУДНИКОВ ПОЗИТИВНОЕ ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ

ЦЕЛЬ № 7: ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ, ОПРЕДЕЛЯЕМЫЕ ДЕЙСТВУЮЩИМ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВОМ

Рассмотрим сравнительный анализ преимуществ и недостатков различных методов организации обучения.

Обучение с отрывом от работы

Обучение с отрывом от работы характерно тем, что проводится, как правило, специалистом (преподавателем, тренером), не являющимся сотрудником данной организации. Поэтому и основной смысл организации обучения в такой форме – либо в том, чтобы получить извне новую информацию, знания, навыки, которые отсутствуют в организации, либо в том, чтобы провести обучение по методике, которой не владеют сотрудники организации. В последнем случае передаваемые навыки могут присутствовать в организации, но распространять их никто не обучен.

Преимущества:

      обучение проводится, как правило, опытными преподавателями;

      используется наиболее современная информация и опыт других организаций;

      цена обучения может быть снижена за счет организации целевых групп и проведения закрытых семинаров;

      на открытых семинарах имеется возможность обменяться опытом с сотрудниками других организаций.

Недостатки

      обучение достаточно дорого, особенно при его организации в других городах;

      нередко изучается теория, а не практика;

      программа обучения на открытых семинарах может не полностью соответствовать потребностям обучаемых;

      формирование однородных целевых групп специалистов для проведения закрытых семинаров не всегда возможно;

      полезных сотрудников, особенно нуждающихся в обучении, трудно надолго отрывать от работы.

Обучение на рабочем месте

Рассмотрим основные особенности, преимущества и недостатки обучения, организуемого непосредственно на рабочем месте или вблизи него с незначительным (по времени) отрывом от рабочего процесса.