Кайзен. Практика и сравнение с принципами управления Деминга

ВСЕРОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ

Факультет внешнеторгового менеджмента

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

 

Курсовая работа

 на тему:

 

Работу выполнил: Моисеенко И.А   Научный руководитель: Рязанова Е.Ю.

Студент III-го курса ФВМ ДО 

Работа сдана на кафедру Оценка работы

                                                                 

 

«       » 2013г.    «       » 2013г.

 

 

 

 

 

 

 

Москва – 2013

 

Оглавление.

 

 

Введение.

Главной целью это работы было рассмотреть и сравнить особенности управленческих подходов Деминга и Кайзен. Обе концепции не растеряли своей актуальности и за почти 50 лет практики, хотя основные тезисы остались без изменений. Их актуальность становится очевидной, если мы посмотрим на успех японских компаний, которые можно сказать подняли страну с колен, из разрухи, которая была после Второй мировой войны. Этот успех нельзя назвать случайным, если рассмотреть каждую компанию в отдельности, можно увидеть, что применялись принципы управления по Демингу и практика Кайзен. Необходимо заметить, что как полноценная практика Кайзен сложился лишь к 1986 году, когда вышла книга Масааки Имаи «Кайзен: ключ к успеху японских компаний», ранее это был набор отдельных идей и концепций, которые, тем не менее, активно применялись на производстве и повышали качество продукции и труда. Деминг впервые посетил Японию в 1946 году, и впоследствии начал проводить курс лекций для административного персонала. В целом, проведя анализ, можно будет увидеть, что в целом у обеих концепций есть много точек соприкосновения. Но есть и отличия, но они не так значительны, по сравнению с важностью основных идей и постулатов обеих концепций.

В своей работе я рассмотрю как управленческие принципы Эдвардса Деминга, так и принципы идеологии Кайзен. После их сравнительного анализа, я приведу примеры использования как идеологий в целом, так и отдельных их принципов в  Российской Федерации. 

Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга.

Философия менеджмента Деминга основана на всеобъемлющей концепции качества и понимания природы изменчивости, тесно связанной со статистическим управлением процессами. Она также связана и с третьим жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которых возможно развитие первых двух компонентов – «Менеджмент на основе плодотворного сотрудничества». Деминг противопоставлял его «Менеджменту на основе конфликта». Также он называет его «Сотрудничество – выигрывают все».

Существенная часть философии Деминга посвящена переходу от внутреннего конфликта и конкуренции к командной работе внутри Организации. «Упорных усилий недостаточно – они не гарантируют качество». Если каждый прилагает максимальные усилия, с его личной точки зрения, скорее всего это будет напрасный труд. Энергию, растрачиваемую на конфронтацию между рабочими и начальством, необходимо направить в русло взаимного сотрудничества.

Философия Деминга концентрируется на потребителе. Ещё в 50-х годах Деминг учил японцев рассматривать потребителя как самое важное звено производственной цепи. «Недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворён. Разочарованный потребитель уйдёт. К сожалению, удовлетворённый потребитель тоже может уйти, полагая, что немного потеряет, зато сможет приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приносят постоянные покупатели, которые хвалят вашу продукцию и рекомендуют её друзьям».

 Рассмотрим цепную  реакцию Деминга, которую он рисовал  во время всех своих встреч  с высшии менеджерами в Японии. «Улучшайте качество – За счёт меньшего количества ошибок, переделок и задержек, а также лучшего использования машинного времени и материалов уменьшаются затраты – Повысится производительность – Займёте рынок, предлагая лучшее качество по более низкой цене – Останетесь в деле – Сохраните и умножите количество рабочих мест.»

Уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности есть естественные следствия улучшения качества в том смысле, в каком мы понимаем его в рамках теории Деминга.

14 пунктов программы разрабатывались  постепенно на протяжении 20 лет. Когда Деминг разрабатывал эти  пункты, их было меньше, поскольку  тогда его основной аудиторией  были японцы, которым не требовалось  говорить о необходимости «устранять  страхи», «давать людям гордиться  своей работой». Число пунктов  достигло 14, когда Деминг начал  читать 4-х дневные семинары в  США.

Согласно треугольнику Джойнера, пункты можно разделить на:

• Одержимость качеством – пункты 1-6, 13, 14.
• Все – одна команда – пункты 7-9
• Научный подход -  пункты 10-12

 

14 пунктов. Постоянство цели.

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, поставляемых обществу, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой

Достижение этой цели возможно, если углублять понимание потребности и того, как постоянное улучшение выполняет и удовлетворяет эту потребность. На практике Деминг предлагает достигать всего этого через удовольствие от учёбы в школах, ВУЗах; в промышленности – через удовольствие от работы. Компания, у которой нет достойных, ясных и рациональных долгосрочных целей и принципов, которым она следует и в которые верят сотрудники, не может обеспечить сотрудникам удовольствие от работы. «Невозможно работать в компании, не зная её цели, - и цель должна быть постоянной, не меняться с приходом нового менеджера или нового президента. Никто не может работать иначе».

Обратим внимание на слова, которых не было в первоначальном определении – для Общества. Жизненно важная роль бизнеса – создавать рабочие места. К сожалению, это не согласуется с близоруким пониманием бизнеса, ограниченным ориентацией на снижение затрат. Менеджмент обязан разрабатывать цели и иметь видение перспективы, чтобы проектировать, производить и поставлять продукцию и услуги, которые смогут оказаться наилучшими для потребителя, что увеличит рынки сбыта и рабочие места.

Также Деминг критикует должностные инструкции – «Описание работы должно не только рассказывать в чём состоит работа, но также и для чего она нужна».

«Никто не делает свою работу хорошо, если только постоянно не собирает данные с целью улучшить эту работу».

Новая Философия.

Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента.

С точки зрения Деминга, Новая философия – это философия постоянного улучшения качества и производительности, философия долговременная – на всю оставшуюся жизнь. Этот пункт неотделим от пункта 1, и во многом пересекается. В основе же – переход к культуре сотрудничества «выигрывают все».

На практике принятие новой философии означает разрушение многочисленных прочных барьеров на пути к улучшениям, те культурную трансформацию. Среди барьеров будут:

• Нежелание меняться
• Страх перед неудачей
• Страх перед неизвестностью
• Измерение производительности вместо помощи по её улучшению.
• Финансистов, которые просто срезают затраты, вместо того, чтобы просто изменить новую философию и помочь осуществить те изменения которые нужны
• Существующая система вознаграждения

Покончите с зависимостью от контроля.

Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекциях как способе достижения качества, прежде всего путём так называемого «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при закупках.

Деминг не говорит, что мы должны отменить контроль и проверки. Но если мы зависим от повсеместного контроля как от способа обеспечения хоть какого-нибудь качества, то нужны существенный перемены.

Уйти должен массовый контроль – он дорогой и затратный, его цель – отделить хорошее от плохого, он не способствует прогрессу. Необходимо принять образ жизни, когда контроль используется как инструмент улучшения стабильного процесса, обнаружения особых причин вариаций, вкрадывающихся в систему и разрушающих её стабильность.

100% контроль – рецепт  для разорения. Выборочный контроль  – переход к устаревшей концепции  приемлемого уровня качества (AQL). Она предполагает наличие приемлемого уровня дефектности, что идёт вразрез с философией непрерывного совершенствования.

Безусловно, лучше с самого начала встраивать качество в процессы и продукцию, что в итоге приведёт к более высокому качеству, более низким ценам, большей доле рынка и большему рынку. «Контроль качества наиболее эффективно достигается не с помощью собственно операции контроля, а обнаружением причин».

Покончите с практикой закупок по самой низкой цене.

Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков лишь на основе цены на продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьёзных подтверждений качества продукта. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путём отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить качество. Стремитесь к тому, чтобы каждый компонент поставлялся только от одного производителя, с которым у вас установились взаимные лояльность и доверие в результате долговременных отношений. Цель – минимизация общих, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые им придётся изучить.

Улучшайте каждый процесс.

Сегодня и всегда, непрерывно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы совершенствовать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность менеджера.

Чего следует опасаться?  Вмешательство ( рассмотрение общих причин вариаций как если бы они были специальными) – это не улучшение процессов. Это дорого. Иногда существенно лучше, если люди не прикладывают максимальных усилий; если они не знают, что делать или почему часто лучше оставить всё как есть (даже когда всё плохо).

Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих,  тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются новые навыки и умения.

Конкретность целей обучения имеет важные следствия. Во-первых, имея чёткую цель, можно разработать максимально эффективную методику обучения, почти не оставляющую сомнений в голове обучаемого относительно его полномочий. Это важный вклад для снижения вариаций, что ведёт к повышению качества. Во-вторых, это ведёт к неожиданному и полезному выводу о ценности обучения и переобучения, когда это относится к конкретной работе, конкретной обучающей программе и конкретным обучаемым.

Между прочим, обучающий должен хорошо понимать операциональные определения. Цель обучения и подготовки – развить умения и навыки, нужные для работы. Успешное выполнение работы будет характеризоваться следующими определениями – чистый, правильный, прикреплённый, сбалансированный и т.д. Без понимания обучающим этих категорий и без операциональных определений соответствующих характеристик в рамках процедуры обучения обучаемые разойдутся с различными представлениями, и данная конкретная работа не будет выполнена должным образом.

2 аспекта:

• Люди обучаются по-разному
• Как только рабочий довёл свою работу до состояния статистической управляемости, дальнейшее обучение ему уже не поможет.

Учредите лидерство.

Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять свою работу как можно лучше, введите в практику лидерство. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечётких рабочих инструкциях (операциональных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству.

Функция лидерства – помочь людям делать свою работу наилучшим образом, естественным следствием чего будет улучшение продукции, услуг и прибылей компании. В отделении BOC Powertrain задача финансового директора была заново определена президентом Бобом Стемпелем не как снижение затрат, а как помощь, людям, чтобы они могли хорошо выполнять свою работу.

Некоторые характерные черты лидера по Демингу:

• Понимает, как работа его группы соответствует целям компании.
• Работает с предшествующими и последующими стадиями процесса.
• Пытается сделать так, чтобы работа доставляла радость всем. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого, помогает совершенствоваться.
• Он тренер и советчик, но не судья.
• Использует цифры, чтобы с их помощью понять своих сотрудников и себя самого. Понимает вариабельность. Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто находится за пределами системы и требует специальной помощи.
• Работает, чтобы улучшить систему, в которой работают он и его подчинённые. Улучшение системы приводит к уменьшению вариации между людьми.
• Создаёт доверие. Понимает, что создание доверия требует от него определённого риска.
• Не ожидает совершенства.
• Слушает и учится, не высказывая осуждения тем, кого он слушает.