Кайзен. Практика и сравнение с принципами управления Деминга

Как ни парадоксально, но важным фактором будет являться постоянная уборка и поддержание оборудования в чистоте. Это будет позволять быстро выявлять слабые места и усталость металла – на чистой поверхности сразу видны микротрещины на краске. Здесь очень важно, чтобы у рабочих выработалось уважение к оборудованию, на котором они работают. В целом, данная концепция приводит как и к повышению производительности труда, так и к снижению аварийных остановок на производстве из-за отказа оборудования.

Сравнение подходов Деминга и Кайзен  и их применение в РФ.

Главной и во многом ключевой особенностью обоих методов и подходов является ориентация на японский менталитет. Обе системы основаны на анализе особенностей нации, философии и культуры. Стратегия Кайзен и управленческие принципы Деминга требуют непрерывного принятия мер по совершенствованию с участием всех сотрудников организации. Сама эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь. Именно она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии. Но обратной стороной медали является почти полное отсутствие индивидуальности, которое может проявляться лишь в определённых предложениях по улучшению существующей системы.

Обе стратегии в целом призывают разрушать барьеры между подразделениями и не бояться постоянных изменений и перемен. И по сей день именно это является главной особенностью японского метода управления и производства – постоянные изменения. Схожи обе концепции и в вопросе гордости работника за выполненную работу. И Деминг, и идеологи Кайзен считали, что гордость за результат приведёт и к улучшению качества. Не зарплата должна быть главным фактором мотивации, а именно гордость за результаты своего труда.

В целом Кайзен не сильно касается вопросов нормирования выпуска и определённых производственных планов, Деминг же открыто говорит, что их необходимо устранять и они не приносят того результата, которого от них главным образом ожидают – увеличения прибыль. Необходимо сказать, что мы смотрим на этот параметр не в момент времени, а на определённом отрезке времени – а здесь улучшения на производстве и в управлении могут постепенно привести к намного лучшим результатам. А отсутствие изменений и постоянное введение новых количественных показателей приведёт лишь к постепенной стагнации фирмы.

Однозначно оба подхода смотрят на вопрос контроля качества. Качество необходимо встраивать в производство, а не контролировать его только на выходе. Цикл Plan-Do-Check-Act Кайзен позаимствовал у Деминга, хоть и внёс некоторые коррективы, которые с одной стороны усложнили модель, а с другой позволили улучшать качество продукции непосредственно на местах.

Что касается применения идей обеих идеологий в России, то в последние годы заметны значительные изменения. Всё больше компаний осознают важность даже отдельных элементов (хотя надо заметить, что Деминг, как и Имаи, постоянно говорил о важности употребления всех элементов, а не отдельных частей идеологий). Однако надо заметить, что в основном интересуются данными стратегиями крупные предприятия, ориентированные на выпуск автомобилей или массовой продукции, хотя Имаи подчёркивал, что принципы Кайзена можно применять на любом предприятии или фирме. И второе важное замечание – в целом интересуются идеологией Кайзен, предприятий, которые объявляют о принятии идеологии Эдвардаса Деминга, почти нет.

В целом, стоит привести список компаний, которые начали внедрять принципы Кайзен:

• Группа ГАЗ
• РУСАЛ
• КамАЗ
• Сбербанк
• РосАтом
• ТМС-Групп
• АКХ "Сухой"
• РусГидро
• ВСМПО-АВИСМА
• ОАО «Вертолеты России»
• И т.д.

Это далеко не полный список, но на примере компании РусГидро можно рассмотреть поэтапное введение идеологии Кайзен. Пилотный проект – опробовать некоторые инструменты Кайзен на Саратовской ГЭС, а заодно – в подразделениях исполнительного аппарата «РусГидро». За одну эту неделю родилось 49 предложений по способам повышения эффективности, и все они касались узкого участка работ: на станции часто выходил из строя один из узлов оборудования, и сотрудники ГЭС сосредоточились на том, как понизить частоту возникновения неполадок и повысить эффективность ремонтных работ. Пилотный проект на Саратовской ГЭС длился 9 месяцев, и был разделен на несколько подпроектов, охватывавших процессы технического обслуживания и ремонта оборудования. Всего было выбрано три процесса, которые предстояло усовершенствовать методами Кайзен: совмещение работ по обслуживанию ЩКА (щеточно-контактных аппаратов) с другими работами по ТО, перераспределение работ по договорам технического обслуживания и ремонта с последующей разработкой регламента взаимодействия с подрядчиком, создание комплексной службы сервиса. Участники проекта под руководством консультантов изучали существующие проблемы, виды потерь, пути анализа и устранения неэффективностей. Поначалу люди относятся к этому, как и к любой инициативе руководства: надо – значит, надо. Все рассчитывают на то, что вот сейчас консультанты расскажут нам, что делать, мы сделаем, отчитаемся и пойдем работать дальше. Но потом выясняется, что консультанты не говорят, что делать, а только дают методы, с помощью которых можно повысить эффективность на всех уровнях, но применять эти методы нужно самостоятельно: самим формулировать цели различных уровней, самим находить неоптимально организованные процессы, самим решать, как их оптимизировать. Кайзен – это, в первую очередь, ломка сознания.

После того, как пилотные проекты на Саратовской ГЭС и в исполнительном аппарате «РусГидро» был завершены, сотрудники, непосредственно участвовавшие в обучении, стали самостоятельными агентами изменений – по сути, мы сами теперь превратились в тренеров, распространяющих идеи Кайдзен. Конечно, должна быть и система материальной мотивации – необходимо выстроить систему поощрений для сотрудников, представляющих свои предложения по улучшению деятельности компании. На Саратовской ГЭС такой механизм мотивации действует уже сейчас.

Заключение.

В своей работе я постарался рассмотреть основные идей и постулаты обеих теории, как и теории Эдвардса Деминга, так и теории Кайзен. Не смотря на то, что подходам Деминга уже более 60 лет, а основным концепциям Кайзен тоже уже не один десяток, они не теряют свою актуальность. И как самый яркий пример жизнеспособности обеих подходов – успех японской промышленности, которая целиком основана на этих принципах. Стоит сделать оговорку на японский менталитет, без которого постулаты теории выполнить несколько сложнее, но всё-таки возможно. Просто необходимо прививать работникам те качества, которые у японцев есть с самого рождения. Сам процесс не лишён трудностей, но результат как правило окупает все затраты на принятие и внедрение идей и концепций в жизнь.

В России пока нет богатого опыта использование инструментов обеих идеологий, но с каждым годом всё больше крупных компании включается в работу по внедрению концепций на своём производстве.

Список использованной литературы:

• Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. Альпина Бизнес Букс. 2007. - 370 с
• Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса. Альпина Бизнес Букс, 2005. - 354 с.
• Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. Масааки Имаи. Альпина Бизнес Букс, 2005. — 274 с.
• Управление качеством в масштабах компании. Становление и этапы развития. Йосио Кондо. «Приоритет», 2002, 252 с.
• Стратегия Кайзен для успешных организационных перемен. Майкл Коленсо. Инфра-М, 2002 год. 175 с.