Кайзен. Практика и сравнение с принципами управления Деминга

Осознание необходимости перемен.

Перемены всегда требуют переобучения. Чтобы это переобучение было успешным, оно должно подкрепляться опытом. Например, если опыт подтверждает, что 2*2=4 , мы постигаем это и в дальнейшем действуем соответствующим образом. Если это утверждение истино в одном случае и способно измениться в другом случае или же различные источники информации говорят о разных значениях, которые принимает произведение 2*2, то возможны два варианта: во-первых, мы сомневаемся в достоверности информации и, во-вторых, не станем менять свое поведение, сомневаясь в достоверности этой информации.

Любые организационные изменения зависят от того, меняют ли люди своё поведение внутри организации. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Главная задача – люди должны поверить в необходимость изменений, нужно создать импульс к переменам внутри организации, на основе чего люди будут менять своё поведение с учётом новых убеждений. Если изменения принесут успех внутри одной ячейки организации, то создастся импульс, помогающий и другим изменить свое поведение.

Важно, чтобы руководители (обычно именно они должны выступать инициаторами изменений) действительно верили в то, что это оправдывает затраты времени и сил. Цель перемен привлекла их внимание и они воспринимают её как необходимую – шансы на успех растут.

Современная организация действует во все более неопределенных условиях; явления, быстро, и организации должны оперативно на них реагировать. Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Я попробую перечислить некоторые факторы ускорения перемен:

• Требовательные покупатели
• Глобализация
• Технологии (в том числе и развитие Интернета)
• Ответственность организаций
• Работники организации

 

А теперь необходимо понять, как нам может помочь Кайзен для осуществления перемен внутри компании. Как мы знаем, Кайзен - концепция обеспечения постоянных улучшений. Обычно это касается повышения качества товаров и услуг, но, как правило, улучшения выходят из этих рамок. Кайзен направлен на улучшения во всех аспектах деятельности организации - от процессов и производственных отношений, связанных с получением материалов и комплектующих от поставщиков, до процессов их переработки и способов взаимодействия с системами распределения и конечными

покупателями. Главная операциональная единица в Кайзене – бригада. Удачное формирование бригад порождает синергию, повышающую производительность, и стимулирует поиск творческих решений проблем, связанных с улучшениями. В целом, бригады, за счёт более продуктивной работы, решают общие проблемы организации, снижают выпуск бракованных изделий и позволяют концентрировать внимание бригады на удовлетворении запросов клиентов.

Также необходимо понимать, что Кайзен это постоянная организационная культура, которая наиболее активно нацелена на процессы улучшения. В организации формируется система взглядов, которая непрерывно направлена на поиск улучшенных методов и процедур, а так же на формирование внутренних систем, при помощи которых поддерживается и вознаграждается поиск любых усовершенствований.

При помощи поддержания этой культуры Кайзен позволяет формировать честное, открытое и доверительное поведение и отношение. Данная культура позволяет находить проблемы и трудности и успешно их решать. Работники не должны нести наказание за плохие известия, в Кайзен считается, что все действия надо оценивать с позиции возможности внесения качественных улучшений. Он побуждает людей задумываться о том, что получилось хорошо, а что можно улучшить.

В целом, целью всех перемен будет лучшее осуществление организационной стратегии. Чем качественнее стратегия – тем дольше организация сможет продержаться на рынке. Необходимо отметить, что выявление возможностей для изменений всегда нужно сопоставлять со стратегией компании. Предпосылка любых изменений – перемены должны содействовать развитию стратегии. Но нельзя придаваться моде организационных изменений – их следует проводить лишь тогда, когда существует реальная потребность.

 

  Ценности Кайзен.

Сущность Кайзен очень проста – непрерывное совершенствование, в котором участвуют все – от рабочих до менеджеров. Сама философия Кайзен подразумевает, что всё – и работа, и общественная, и семейная жизнь заслуживают постоянного улучшения. Суть большинства Японских методов менеджмента – будь то всеобщий контроль качества, кружки контроля качества, трудовые отношения – можно смело заменить одним словом Кайзен. А если сюда добавить ещё и производительность, статистический контроль качества, нуль дефектов и Канбан, то мы сможем наиболее точно понять, что происходит в японской промышленности. Под словом Кайзен скрываются почти все японские практики, получившие мировую известность.

Необходимо перечислить все понятия, которые скрываются за термином Кайзен, позже мы рассмотрим их подробнее:

• Ориентация на потребителя
• Всеобщий контроль качества – TQC
• Роботизация
• Кружки контроля качества
• Система предложений
• Автоматизация
• Дисциплина на рабочем места
• Всеобщий уход ща оборудованием
• Канбан
• Повышение качества
• Точно вовремя – Just in Time
• Нуль дефектов
• Работа малых групп
• Отношения сотрудничества между менеджером и рабочими
• Повышение производительности
• Разработка новой продукции.

 

Кайзен и менеджмент.

Начать следует с определения 2 задач менеджмента в Кайзене – поддержания и совершенствования. Поддержание – осуществление действий для сохранения текущих технологических, управленческих и организационных стандартов; совершенствование – действия, направленные на улучшение нынешних стандартов. Совершенствование можно разбить на Кайзен и инновации. Кайзен – небольшие постоянные изменения в ходе работы, которые не меняют общих положений. Инновации – коренные преобразования, изменяют статус-кво и проводятся путём крупных инвестиций в технологии и оборудование. Высший менеджмент любой японской компании видит главной своей задачей именно Кайзен – постоянное совершенствование для достижения более высоких стандартов. Как только они достигнуты, появляется новая цель – нужно следить за их соблюдением. С точки рения японского менеджмента, соотношение этих понятий выглядит так:

Высший менеджмент

Менеджмент среднего звена

Мастера

Рабочие

 

 

Если посмотреть на рисунок, то видно, что неквалифицированный работник на производстве в основном занят поддержанием, иными словами, он просто следует инструкциям. Но, постепенно приобретая опыт, и он начинает думать об усовершенствованиях, начинает совершенствовать свои методы труда, вносит новые предложения единолично или в составе малой группы.

Контроль качества – один из важнейших пунктов Кайзен.

В целом, в ходе рассмотрения такого понятия как Кайзен, мы часто слышим термины Контроль качества, статистический контроль качества, кружки качества, контроль качества в масштабах компании. Чтобы не путаться в этих понятиях, необходимо подробнее рассмотреть каждое из них.

Контроль качества неразрывно связан с понятием Кружок контроля качества. Самый первый из них появился в 1962 году. Кружок контроля качества – это малая группа, которая работает в цехе постоянно и добровольно, действует в рамках общей программы по контролю качества, Деятельность кружков – лишь часть общей программы по поддержанию качества на предприятиях. Необходимо сразу подчеркнуть, что как правило кружки качества часто уделяют внимание проблемам внутри одного цеха, таким как снижение общих затрат, безопасность и производительность, зачастую их деятельность опосредованно связана с повышением качества продукции. Работа кружков качества составляет около 20% от общих усилий по тотальному контролю качества.

Затем необходимо рассмотреть сам термин контроль качества и его эволюцию с середины 20-го века. Изначально термин применялся к производственному процессу, например, к технической инспекции и отбраковке готовой продукции. Но вскоре все осознали, что подобный контроль не позволяет повышать качество продукции на выходе, качество необходимо создавать непосредственно в ходе производства. Так появился термин «Встраивание качества в процесс», который остаётся актуальным и по сей день.

За годы практики Контроль качества превратился в инструмент менеджмента, он прошёл своё становление от статистического контроля качества до контроля качества в масштабах компании. С каждым новым уровнем контроль качества помогал повышать эффективность управления. Поэтому контроль качества и Кайзен стали почти синонимами.

 Далее следует рассмотреть понятие Всеобщий контроль качества – TQC. Как правило, на западе термин Контроль качества связан только с контролем качества готовой продукции. На самом деле применение этого термина намного шире, он находится в компетенции менеджеров, в том числе и топ-менеджеров компаний. Все мероприятия TQC, направленные на повышение эффективности управления, затрагивают данные аспекты:

• Снижение издержек
• Обеспечение качества
• Безопасность
• Разработку новой продукции
• Повышение производительности
• Работа с поставщиками
• Дисциплина поставок

Сейчас в компетенции TQC находится и маркетинг, и продажи, и услуги. Также он занимается развитием организации, межфункциональным менеджментом, вопросами управления – он помогает улучшать все показатели. Компания, которая смогла встроить качество в свой персонал, проделала половину работы на пути в качественной продукции. Повышая «качество» людей, высший менеджмент прививает им Кайзен-мышление. Сотрудники должны научиться выявлять проблемы и овладеть методами их решения. Далее следует стандартизация результатов – она нужна для предотвращения повторных проблем.

Цикл PDCA Деминга применительно к Кайзен.

Цикл Plan-Do-Check-Act, также известный как Колесо Деминга, подчёркивает предельную важность между проектированием, исследованиями, производством и продажами. Главное отличие данного цикла от базового, предложенного Демингом, состоит в том, что на уровне производства, которое выполняется рабочим, по большому счёту встроен ещё один цикл PDCA, который позволяет не только корректировать уже полученные результаты, но и вносить изменения в разработанные планы непосредственно на уровне производства. Каждое повторение цикла PDCA позволяет выводить качество на новый уровень. Достигнутое совершенствование закрепляется как новый стандарт, после чего становится новой отправной точкой для последующих совершенствований.

В целом концепция Кайзен строится из двух идей – поддержание и совершенствование. Как мы уже выяснили, цикл PDCA позволяет проводить усовершенствования и поддерживать их устойчивость. Но для стабилизации текущих стандартов часто используется другой цикл, цикл SDCA. SDCA расшифровывается как Стандартизируй-Делай-Проверяй-воздействуй, когда данный принцип работает, мы можем переходить к реализации цикла PDCA для совершенствования текущих результатов.

Практика Кайзен.

В Программе Кайзен выделяются 3 направления, каждое из которых отличается уровнем сложности и улучшениями: Кайзен для менеджеров, Кайзен для группы и Кайзен для индивида.

Сначала стоит рассмотреть программу Кайзен для менеджеров, именно она ориентирована на решение ключевых вопросов логистики и стратегии, мораль и прогресс в целом. В обязанности менеджера входит улучшение своей работы, в Японии считается что этому следует уделять до 50% времени, поскольку Кайзен дело всех и каждого в отдельности. Изначально все задачи менеджмента по Кайзен тоже можно разделить на 2 сектора – рабочий персонал и оборудование. Все улучшения в сфере компетенции персонала начинаются с наблюдения, которое, как правило, не приносит никаких финансовых затрат. Менеджер должен следить за лишними операциями, которые выполняют рабочие, и стремиться по возможности исключить их в дальнейшем. Изначально необходимо повышать производительность труда, и только потом переходить к усовершенствованию оборудования. В сфере оборудования приоритетными задачами являются модернизация оборудования под потребности рабочих и упрощения производственных операций, изменение компоновки завода для повышения его эффективности, внедрение систем канбан и just-in-time. На примере компании Mitsubishi можно рассмотреть, как модернизация купленного в 1980 году завода Chrysler в Австралии позволила сократить на 80% запасы деталей на производственной линии и на 30% повысить эффективность труда рабочих.

Всеобщий уход за оборудованием – TPM.

За границей Японии этот термин не так хорошо известен, но всё-таки он практикуется в большей части японских компаний, не без поддержки JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance). Главная цель – улучшение работы оборудования. TPM позволяет повышать эффективность оборудования через систему постоянного профилактического обслуживания на всём сроке жизненного цикла. Сотрудники сами должны заниматься постоянным обслуживанием оборудования, в том числе и на уровне малых групп. Но помимо этого необходимо включать и рост оптимального использования оборудования. Обычно TMP на предприятии состоит из 7 этапов:

1. Наводится порядок на территории
2. Выявляем причины проблем, в том числе удобство обслуживания оборудования
3. Разрабатываем стандарты чистки и обслуживания
4. Проверяем систему
5. Устанавливаем процедуры добровольного контроля и осмотра
6. Проверяем, всё ли в порядке
7. Разворачиваем политику.