Классификация деловых совещаний

Завершение делового совещания  и составление его протокола

Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается  всеми вместе и каждым в отдельности.  О того, на сколько участнику совещания  удалось включить свои идеи и соображения  в общее решение, зависит его  эффективность.

Решения могут вырабатываться двумя путями:

1. Специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования.
2. Председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

После принятия решения определяется лицо (группа лиц), осуществляющих его  исполнение и контроль за исполнением.

Совещание можно закончить  подведением итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить –  все устали и торопятся. Но, потратив на него немного времени, вы сильно продвинетесь в исполнении задуманного. Именно на конечном этапе часто теряются хорошие идеи и действия. Эффективно проведённое совещание должно иметь конкретные последствия.

Ведущему совещание при  подведении итогов обсуждения того или  иного вопроса, обобщая важнейшие  положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно  поняли: «Даже если вы не требуете формального  согласия, в конце собрания следует  обратиться к присутствующим  вот  с такой фразой: «Мы сейчас договорились… Все ли согласны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реакции участников совещания.

Завершайте совещание  в точно назначенное время. Таким  образом вы обеспечите себе репутацию  умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники  будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня; никто не будет затягивать своё выступление и занимать время  следующего участника.

Хотя для любого руководителя главное в деловом совещании  – его итог, качественность, эффективность  принятого решения, тем не менее  очень важны и психологические  последствия подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая  раздражения по поводу происходившего, не ощущая антипатии к кому-то из коллег, чьё мнение получило признание  большинства, и не испытывая чувство  дискомфорта, если, скажем, какая-то собственная  идея таким признание не пользуется.

На заключительном этапе  совещания определяется, в какой  форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части(выписка  из протокола)),принимается решение  о широте информирования (весь коллектив  или его часть).На основании этого  протокола руководство в праве  требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

Протокол, в котором правильно  зафиксированы основное содержание выступлений и формулировка принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах, возникающих на почве непреднамеренного  или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или не понимания  сути дела. Протокол отражает фактическое  состояние рассматриваемого вопроса  на предприятии на день и час совещания.

В формуляр протокола входят:

• наименование ведомства;
• наименование учреждения или предприятия;
• название вида документа (протокол);
• дата заседания;
• индекс (номер);
• место заседания;
• гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению);
• заголовок, куда входят наименование коллегиального органа или конкретного совещания;
• указание фамилий председателя и секретаря;
• состав присутствующих;
• повестка дня;
• текст по форме: слушали - решили (постановили);
• подписи председателя и секретаря.

В зависимости от полноты  фиксации хода совещания выделяют краткий  и полный протокол.  В кратком  не приводятся полные тексты выступлений, а указываются только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений  и принятые решения. Полные протоколы  дают возможность судить не только о характере совещания, как это  имеет место в случае краткого протокола, но и о деятельности предприятия, учреждения,  фирмы в целом. Полный протокол обычно ведут с помощью стенографической или магнитофонной записи.

Важно, чтобы при  составлении  протокола обеспечивалась его юридическая  полноценность, которая определяется наличием всех необходимых реквизитов, правильным их оформлением и строгой  достоверностью информации, отражённой в протоколе. Нередко на совещаниях решения принимаются путём голосования, поэтому в протоколе должно быть указано число присутствующих (ибо  от этого зависит кворум, установленный  уставом предприятия или законом), а иногда и явочный лист с подписями  присутствующих на заседании (например, случай присуждения учёных степеней и званий, прохождения по конкурсу).

 

1.4 Эффективность деловых  совещаний.

Искусство управления и талант руководителя определяются умением  максимально эффективно проводить  деловые совещания. В этой связи  каждый руководитель должен уметь рассчитать цену совещания.

Для расчёта необходимо знать  количество участников совещания, его  продолжительность и часовую  тарифную ставку каждого участника.

Формула расчёта цены совещания  имеет следующий вид:

 

 

 

где С – стоимость совещания, руб.;

N - число участников;

T – длительность совещания, ч.;

З  - среднемесячная зарплата участников, руб.;

Т – среднее число рабочих  часов в месяц;

1 – коэффициент скрытых  потерь, связанных с участием  в совещании.

Чтобы получить минимальное  значение С, руководитель должен знать  слагаемые эффективности проведения деловых совещаний. Их великое множество. Они носят как субъективный, так  и объективный характер. Здесь  предлагаются наиболее значимые слагаемые, которые применительно к управленческой ситуации можно детализировать и  конкретизировать.

1. Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного принятия решения. Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то необходимо обеспечить коллективный умственный труд присутствующих, то есть групповую работу. О групповой работе по существу можно говорить, в том случае, если результат работы группы: выше результате индивидуального труда лучшего члена группы; лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Групповая работа требует  специальной подготовки. При физическом труде выражение этих закономерностей  является само собой разумеющимся (коллективный труд всегда производительнее), но при  умственном достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.

2. Начало деловых совещаний в точно назначенное время и сжатые графики работы.
3. Формирование атмосферы непринуждённости и деловитости. Атмосфера на совещании прямо зависит от руководителя. Сотрудничеству не способствуют чрезмерная критика, сетования и т.п. Для создания атмосферы непринуждённости и деловитости необходимо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить, чтобы непринуждённость не подавляла деловитость и наоборот. Рассмотрение проблемы неприятного содержания надо оставить на конец совещания(часть людей к тому времени можно отпустить) и сделать это по возможности коротко. Большинство таких проблем надо решать в индивидуальном порядке. Предпочтительнее, если в начале совещания своими мыслями поделятся организаторы и специалисты низших уровней управлении. Организатор совещания обязан создавать деловую и в то же врем раскрепощённую обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнёт, атмосфера страха и недоброжелательность не способствует эффективной коллективной работе. Задача совещания – решить проблему, а не найти виноватого. Поэтому свободное и откровенное изложение своих мыслей, а также непринуждённость сократят потери на совещании.
4. Эффективная техника ведения записей. Хорошо организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, вносить конкретные предложения и накапливать полезную информацию. Форма записи зависит от характера обсуждаемого вопроса. Если вырабатывается план конкретных действий, то целесообразнее страничку своего делового дневника разделить на три колонки. В первой отмечается фамилия выступающего, во второй – кратко излагается суть предложения, в третьей – записываются фамилии тех, кто поддержал предложение. В итоге у Вас накапливается перечень предложений, из коры можно формировать план, а сама страничка остаётся резервом идей, которые в данный момент не реализуются, но могут оказаться актуальными и  в будущем.
5. Обеспечение активности всех участников совещания. Председательствующий должен учитывать так называемый «психологический феномен» и организовать порядок выступлений, при котором очерёдность будет обратной авторитету и положению выступающего. Это связано с тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения, особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя более высокого ранга. Поэтому иногда неожиданные и нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, просто даже не обсуждаются.

Другой способ повысить активность  - это требование выступления каждого  участника совещания.

6. Обсуждение особых мнений. Как уже отмечалось, одно из гарантий  успеха совещания является результат, получаемый путём учёта мнений всех его участников. Часть мнений  и предложений и даже выдвигаемые в ходе совещания проблемы могут оказаться ошибочными. В этом случае руководитель совещания должен кратко объяснить причины ошибочного мнения(никто не должен покидать совещание с чувством, будто его точка зрения правильная, а решение совещания ошибочно).

Вторую, часто большую  часть особых мнений составляют такие, которые стремятся расширить  или, наоборот, сузить выдвинутое предложение  или проблему. Это и есть те особые мнения, которые требуют обсуждения и которые, как правило, являются ценными. Именно они позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании  нельзя использовать такую форму, как  голосование, в противном случае это будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений при  необходимости можно критиковать  точки зрения, подходы к решению  проблем, но не людей.

 Рекомендации по эффективному проведению совещаний:

1. Деловое совещание предполагает создание рабочей группы, которая выявляет наличие несовпадающих интересов участников совещания, анализирует причины проблем работы совещания, приводит участников к достижению разумного соглашения. Это соглашение должно быть долговременным, максимально отвечающим интересам участников совещания, справедливо регулирующим сталкивающиеся интересы.
2. Следует приводить разграничения между участниками совещания и отношением к обсуждаемым проблемам. Нужно выстраивать дружелюбные уважительные отношения с людьми и при этом не превращать решение проблемы в позиционный торг.
3. Высказывать своё мнение на совещании следует в порядке очерёдности. Во время выступления докладчиков также необходимо, чтобы не говорили одновременно несколько человек. Нужно, чтобы говорил только выступающий, кратко, чётко высказывая свою точку зрения.
4. Умение слушать и анализировать воспринятую информацию – это важнейшие качества, требующие постоянного совершенствования.
5. Ясные, сжатые и содержательные фразы выступления способствуют создания благоприятной атмосферы для совещания. В каждом докладе должна присутствовать по меньшей мере одна ведущая идея(предложение). Аргументы должны быть достоверными для участников совещания.
6. Каждый доклад  должен завершаться кратким заключением, которое акцентирует внимание на главное.
7. В ходе совещания необходимо делать заметки или вести протокол.
8. Анализ различных точек зрения должен быть «на равных». Не следует навязывать другим мнение, опирающиеся на официальную позицию руководства, т.к. подавление других мыслей приводит к информационным потерям.
9. Ведущему совещания необходимо вовлекать в процесс обсуждения проблем и малоактивных участников, чтобы дать им возможность для самовыражения и продвижения в решение проблемы.
10. Эффективность работы совещания зависит от уровня его проведения. Следует продумать цели, задачи, основные вопросы, обсуждаемые на совещании, систему аргументации, систему оперативной разработки рабочих идей и замыслов.

 

 

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛОВОГО СОВЕЩАНИЯ

1. Методики ведения совещаний.

 В теории и практике  делового совещания выработаны  различные методики ведения совещаний,  которые необходимо знать руководителю  и использовать в своей деятельности  в зависимости от поставленных  целей и задач, а также состава  участников. Достаточно полное описание  этих методик даётся в книге  американских специалистов Дж.М.  Лэйхиффа и Дж.М. Пенроуза «Бизнес  - коммуникации». Приведём некоторые  из этих методик.

Методика номинальной  группы. Эта методика используется в группах, в которых имеются  индивидуумы с сильным характером, подавляющие других участников совещания, или люди, которые отвлекают всех посторонними разговорами. Методика состоит  из трёх стадий анализа возможных  причин существования проблемы.

На первой стадии собранных  участников совещания просят не разговаривать  друг с другом. Отсюда термин «номинальная группа», вербальное взаимодействие между  её членами не разрешено. Каждого  присутствующего просят написать на листе бумаги основные с его точки  зрения причины рассматриваемой  проблемы.

На второй стадий руководитель просит каждого по очереди прочесть вслух одну из записанных им причин. Во время чтения ведущий делает записи на доске. Затем руководитель предлагает участникам привести вторую причину  и т.д., пока не будут опрошены  все члены группы. Каждая предлагаемая причина заносится в список руководителя только один раз.

На заключительной стадии все внимательно изучают перечень руководителя и ранжируют причины  проблемы. Когда их много, закрытым ранжированием выбирают пять самых  веских. Итоги ранжирования собирают и обобщают. Такая процедура способствует выявления самых серьёзных причин обсуждаемой проблемы.

Основные преимущества номинальной  группы состоят в следующем:

• Каждый член группы имеет равное влияние.
• Идеи всеми воспринимаются с большой готовностью.
• Члены группы могут быть не знакомы, что не влияет на продуктивность их работы.
• Исключается предварительная оценка идей.
• Более эффективно используется время.

Мозговой штурм (брейнсторминг). Это широко известная методика для  выработки творческих решений  по широкому кругу проблем.