Классификация деловых совещаний

• Руководитель группы ставит проблему. Помощники записывают предлагаемые решения сразу, как только их высказывают члены группы. Главная задача – получить как можно больше оригинальных решений. Участников поощряют проявлять творческий подход независимо от степени выполнимости их предложений. Никому не разрешено объяснять или критиковать высказанные предложения. Активное высказывание предложений продолжается до тех пор, пока они не иссякнут. Теоретическое обоснование методики строится на том, что при творчестве одна идея влечёт за собой другую. Только когда творческий потенциал участников истощается, разрешается оценивать высказанные предложения. Основные правила мозгового штурма:

• Свободное высказывание идей независимо от их качества. Акцент на количество предложений.
• Критиковать идеи нельзя до тех пор, пока все не выскажутся.
• Критика должна быть направлена на идею, а не на автора. 
• Поощряется усовершенствование и комбинирование ранее высказанных предложений.

 Методика ответов по  кругу. Данная методика – идеальный  способ предоставить возможность  высказаться каждому участнику.  Объявив вопрос, руководитель предлагает  прокомментировать его одному  из участников группы. Затем просит  сделать тоже самое его соседа  справа (или слева) и далее по  кругу, пока не выскажется каждый. Основной принцип – никто не  получает слово во второй раз,  пока все не выступят. Как и  процедура номинальной группы, эта  методика позволяет избежать  давления участников с сильным  характером.

Проблема группового мышления. Нередко в малых группах наблюдается  тенденция к групповому мышлению (огруппление мышления). Оно проявляется  тогда, когда согласие становится важнее всего. При групповом мышлении может  быть принято решение, которое не принял бы ни один из её членов, взятый в отдельности. Групповое мышление губит критическое мышление –  основную причину, ради которой имеет  смысл собирать группу.

В группах, принимающих решения, можно использовать приём для  предотвращения группового мышления.

Во-первых, руководитель должен обязать каждого члена группы высказаться критически. Таким образом, сомнения и возражения будут выявлены и обсуждены открыто, а не подавлены. Руководитель должен подать личный пример восприятия критики своих идей и  мыслей. Часто это не просто, этому  надо учиться у членов группы.

Во-вторых, при определение  задач руководитель должен быть беспристрастным; ему не следует указывать, какому из нескольких вариантов решения  проблемы он отдаёт предпочтение.

В- третьих, членам группы целесообразно  обратиться за советом и рекомендацией  к заслуживающим доверия сотрудникам  своих подразделений внутри организации. Это позволит увидеть проблему со стороны свежим взглядом. 

2. Роль руководителя на разных этапах проведения совещания.

Первая глава состоит  из частей, которые в своей совокупности служат как бы теоретической основой  для проведения совещания. Рассмотрим на примере проведения совещания  – руководителем.

Роль руководителя как  организатора совещания достаточно сложная. Его задачи на различных  этапах проведения совещания можно  представить следующим образом:

Этап 1. Установочный.

Установочный этап начинается задолго до проведения совещания  и предлагает тщательную проработку алгоритма совещания. Для этого  руководителю необходимо выполнить  следующую работу:

1. провести анализ возможных альтернатив совещания (например, необходимо ли совещание или есть возможность разрешения возникшей проблемы путём возложения решения на  руководство);
2. чётко и ясно сформулировать основную проблему совещания, которую следует коллективно обсудить. В соответствии с этой проблемой  определить тему совещания, повестку дня совещания и круг участников (прежде всего следует привлечь людей, наиболее компетентных в обсуждаемой проблеме);
3. провести подготовительную работу по распределению функций между участниками и выработать установки на осознание каждым предмета и целей совещания. Выступившим и принявшим участие в обсуждении проблемы надо предоставить справочные и информационные материалы, необходимые для лучшего понимания сути проблемы;
4. определить дату, время и место встречи, которые согласуются с участниками и заранее (за несколько дней) доводятся до сведения каждого;
5. исходя из сложности проблемы и имеющегося  в распоряжении участников времени, продумать регламент совещания. Рекомендуемое общее время проведения совещания – не более 2 часов, с перерывом на 7-10 минут после 40-45 минут работы. В ходе проведения совещания необходимо планировать перерывы, учитывая, что оптимальное время удержания внимании  - 40-45 минут. Рекомендуемая продолжительность совещания – один час, а если необходима более длительная работа, то нужны перерывы на 10-15 минут, чтобы улучшить самочувствие участников и предупредить утомление;
6. в целях оптимизации работы совещания следует проконтролировать подготовку помещения, где состоится данное мероприятие. Особо обратить внимание на обеспечение оборудования для выступлений (если в этом есть необходимость). Совещания чаще всего проходят в кабинете у руководителя, но лучшее место для проведения совещаний – специально оборудованное помещение, имеющее хорошее освещение, качественную звукоизоляцию, хорошую вентиляцию, удобную мебель (например, круглый стол позволяющий каждому участнику совещания видеть лица присутствующих) и достаточное место посадочных мест;
7. перед совещанием необходимо создать установку на решение проблем, для чего обеспечить деловую атмосферу работы совещания, а также заинтересовать каждого его участника в решении поставленных проблем.

Этап 2. Ход обсуждения проблем

Логика обсуждения производственных проблем предлагает следующий порядок  ведения совещания:

1. необходимо выяснит мнение участников по поводу обсуждаемых вопросов. Позволяя участникам высказать свои идеи, следует удерживать ход обсуждения в заданном русле, не допускать отклонения от ключевой проблемы. Пресекать споры, в которых переходят «на личности»;
2. время от времени подводит промежуточные итоги. Анализировать высказывания участников, выделяя в них основные мысли;
3. Активизировать пассивных участников;
4. Стараться не допускать повторения сказанного;
5. Выделять основные точки зрения участников;
6. Использовать идеи участников для решения проблемы.

Специфика хода делового совещания  зависит от цели, которую она ставит.

Если совещание ставит задачу поиска оптимального решения  ключевой проблемы, порядок проведения такого совещания предлагает:

• заслушивание докладов;
• ответы на вопросы участников совещания;
• обсуждение докладов;
• коллективную выработку времени.

В процессе заслушивания докладов основные тезисы должны быть резюмированы. Полезно делать записи на доске, в  рабочий блокнот или даже составить  официальный протокол.

Ответы руководителя и  докладчика на вопросы участников совещания  позволяют пояснить главные положения  докладов. Их обсуждение необходимо, чтобы  выявить «плюсы» и «минусы» различных  точек зрения. Активное участие членов коллектива в выработке решения  собрания гарант его оптимальности. Такое совещание позволяет координировать мнения участников, представляющих различные  подразделения организации, для  принятия общего решения. Но этот тип  совещания эффективен только в том  случае, если проводится с соблюдением  необходимых этических норм. Необходимо уважительное отношение к чужому мнению, даже если оно на первый взгляд кажется абсурдным.

Если главная цель совещания  – инструктаж подчинённых, следует:

• ознакомить участников совещания с распоряжениями и конкретизировать их;
• при необходимости ответить на вопросы;
• назначить сроки исполнения поручений;
• назначить ответственных за исполнение поручений.

В процессе ознакомления участников совещания с распоряжениями администрации  необходимо оперировать ясными, точными  и убедительными понятиями.  Руководитель не проводит дискуссию, но знакомит присутствующих с распоряжениями вышестоящей организации  и своим видением некоторых проблем. Аргументы должны быть достоверными для собеседников, в случае сложностей следует разъяснить непонятные фрагменты  распоряжений. Необходимо нейтрализовать замечания с помощью на авторитеты, цитаты, условного согласия и других  методов. При назначение ответственных  за исполнение поручений помнить, что  за каждое  из них должен отвечать конкретный человек, а не группа в  целом.

Оперативное совещание, которое  проводится, когда есть необходимость  получения «текущей» информации о состоянии дел, предлагает:

• заслушивание докладов о текущем состоянии дел;
• разрешение проблем на основании данных докладов.

Каждый участник кратко докладывает  начальнику  о настоящем положении  дел в организации, что даёт возможность  избегать подачи письменных отчётов  и позволяет получить целостное  представление о состоянии дел  в учреждении. Следует избегать простого перечисления фактов, но анализировать  излагаемую информацию.

В ходе совещания осуществляется ведение протокола – обязательного  элемента проведения деловых совещаний, на основании которого впоследствии осуществляется контроль за исполнением  принятых решений.

Этап 3. Контрольный

Контрольный этап проведения совещания предлагает реализацию трёх задач:

• подведение заключительного итога совещания;
• сравнение итога поставленной цели совещания;
• выражение благодарности участникам совещания за работу, отметив вклад каждого в решение поставленных проблем.

На этом этапе определяется объём работ, численность и имена  исполнителей, контроль за исполнением  решений. Выработку решения осуществляет либо специально избранная комиссия, либо лично председатель собрания. Комиссия составляет и зачитывает проект решения, который корректируется участниками  совещания и затем принимается  по результатам голосования. Председатель собрания единолично проводит итоги  обсуждения и формулирует решение.

Совещание, при условии  высокого уровня подготовки и проведения, является эффективной формой делового общения.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одной из основных задач модернизации российского  образования является подготовка квалифицированного работника, конкурентоспособного на рынке  труда, компетентного, ответственного, готового к эффективной работе по специальности на уровне мировых стандартов.

Специалист  нового типа должен обладать не только высокой квалификацией, но и быть «профессиональным коммуникатором», владеть искусством делового общения, так как ему придётся постоянно  контактировать с людьми; обсуждать  вопросы, связанные с выполнением  заданий, принятием решений; выступать  на заседаниях, совещаниях, собраниях; участвовать в переговорах, презентациях; проводить собеседования и т.п.

Особой формой взаимодействия людей в различных  сферах трудовой деятельности является деловое общение. Важное значение оно  приобретает для людей, занятых  в управлении. На общение расходуется 80-90% рабочего времени руководителей  всех уровней.

Деловое общение  важнейший компонент организационной  культуры. Это процесс установления, поддержания и развития контактов  между членами группы, предполагающий достижение определённого результата (обмен информацией, решение проблемы, достижение поставленной цели) и реализующегося в форме публичных выступлений, деловых переговоров, совещаний, деловых  бесед. Умение продуктивно вести  деловые беседы и совещания –  необходимое качество современного делового человека, желающего добиться успеха в своей сфере деятельности, а так же показатель общей культуры организации.

Совещание –  это форма делового общения, предполагающая обсуждение проблем с целью коллективного  поиска путей их разрешения.

Успешное  деловое взаимодействие во многом определяется правильно выбранной стратегией и тактикой общения, т.е. умением  сформулировать цели и задачи разговора, определить интересы, выстроить обоснование  собственной позиции и т.п.

Таким образом, совещания при соответствующем  уровне подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе принимаемых решений по различным проблемам и вопросам лежат на коллективные обсуждения и рекомендации.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. - М.: Народное образование, 1995. – 160 с. – (Б-чка ж-ла «Народное образование», №4, 1995г.).
2. Горанчук В. В. Психология делового общения и управленческих воздействий. – СПб.: Издательский Дом «Нева»; М.: «ОЛМА-ПРЕСС Инвест», 2003. – 288 с.
3. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 864 с.: ил. – (Серия «Классика МВА»).
4. Ермаков В. П. Менеджмент для студентов вузов / В.П. Ермаков, З.Г. Макиев. – Изд. 5-е.  – Ростов н/Д : Феникс, 2008. – 184, [1] с.- (Шпаргалки).
5. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н. И Кабушкин. -7-е изд., стереотип. –М.: Новое знание, 2004. – 336 с.
6. Кузин Ф. А. Культура делового общения.: Практическое пособие бизнесменов. – М.: «Ось - 89», 1997. - 240 с.
7. Мананикова Е.Н. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 320 с.
8. Павлова Л. Г. Основы делового общения : учебное пособие / Л. Г. Павлова / под ред. Л. А. Введенской. – Изд. 2-е. – Ростов н/Д : Феникс, 2009. – 311 с. – (Высшие образование).
9. Самуйлов В.М., Сыромятников В. Н. Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И.- М.:  Издательство «Экзамен», 2006. – 652, [4] c. (Серия «Учебник для вузов»).
10. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высш. Шк., 2000 – 304 с.; ил.