Клиентоориентированность как часть корпоративной культуры современного банка

Клиентоориентированность  отражает место интересов клиента  в системе приоритетов деятельности компании и является характеристикой  всего бизнеса в целом. Соответственно, для построения успешной системы  клиентоориентированности целесообразно  использовать теоретический инструментарий исследования систем управления. Построение клиентоориентированной системы управления затрагивает все подсистемы управления организацией, такие как механизм управления, структура управления, процесс управления, механизм развития, управленческая способность.

Рис. 1. Взаимосвязь элементов клиентоориентированности

Различные проявления клиентоориентированности требуют систематизации, в качестве ключевого критерия которой мы предлагаем использовать понятие формы ее реализации. Под формой клиентоориентированности мы будем рассматривать совокупность ее проявлений, образующую определенную систему, в которой выделяются виды, уровни и подсистемы, взаимосвязанные  между собой.

Совокупность  проявлений клиентоориентированности уместно рассматривать в рамках модели Мак-Кинси «7С», в соответствии с которой организация как объект управления в процессе управленческого воздействия формирует собственные характеристики [12, С. 24-25].

В настоящее  время в оценке клиентоориентированности организации, как правило, используются методики экспертных оценок, при этом оценкам, по большей части, подвергается персонал и методы реализации поставленных целей. Отсутствие единого подхода, пробелы в оценках некоторых специфических проявлений клиентоориентированности, отсутствие количественных показателей этой оценки делают анализ клиентоориентированной системы управления предприятием в целом практически невозможным.

Таблица 1

Формы проявления клиентоориентированности

Элемент модели 7С	Суть	Проявление форм клиентоориентированности
Структура	Организационная схема, описание работ, должных инструкции, линии субординации.	Взаимодействие операционного, обслуживающего, управляющего персонала не связанные  с основной деятельностью предприятия.
Системы	Формальные и неформальные процедуры  и информационные потоки в организации, принципы распределения работы, система  учета, контроля, качества, оценки результатов  и т.д.	Соответствие принятых в организации  процедур требованию удовлетворения потребностей клиентов.
Стиль	Образ действий руководителя, выражающийся в оптимальном распределении  рабочего времени, выборе системы вознаграждения результатов работы и разрешения конфликтных ситуаций, поведения  в вербальных и невербальных коммуникациях.	Распределение взаимоотношений «клиент-потребитель» во всех коммуникациях предприятия  дает возможность совершенствования  ожиданиям клиентов.
Состав	Персонал, его демографические характеристики, опыт, образование и подготовка, соответствие занимаемая должности.	Персонал организации обеспечивает коммуникации клиента и организации, то есть получает и передает информацию о нуждах клиентов и о степени  их удовлетворенности оказанными услугами.
Совместные ценности	Предмет гордости компании. Разделяемые  персоналом совместные ценности стоят  выше, чем поставленные цели, но могут  и включать их. Совместные ценности наиболее явно проявляются в кризисных  ситуациях.	Пропаганда совместных ценностей  организации как форма проявления клиентоориентированности удерживает все элементы управления потребностей клиента.
Стратегия	План распределения ресурсов и  достижения успеха в условиях концепции. Организация  как динамическая система  предполагает иметь такую систему  менеджмента, которая формирует  обновленные умения и новинки.	Наличие стратегии позволяет организации  добиться ключевой компетенции в  том или ином аспекте оказания услуги.

Исчерпывающая характеристика клиентоориентированной управленческой системы также невозможна без введения необходимых дополнительных показателей. Для осуществления подобного анализа можно предложить систему показателей, всесторонне характеризующих клиентоориентированность системы управления предприятием.

Клиентоориентированность  является комплексным качественным показателем, поэтому его сложно интерпретировать и делать заключения о характере его изменения. При  условии трансформации качественных показателей в количественные появляется возможность как сопоставления данных, так и использования практически неограниченного инструментария для их анализа. В связи с этим разработка методов количественной интерпретации качественных показателей клиентоориентированности открывает новые возможности в управлении персоналом.

Несмотря  на то, что внедрение стандартов качества услуг становится уже всепроникающей тенденцией, современная наука управления пока не выработала систему количественных оценок качества клиентоориентированности, что вполне объяснимо.

В 1998 г. в  журнале Quality Progressb Берт Гантер осветил эту проблему [11, С. 23-26]. По его мнению, стандарты управления качеством все больше смещаются в область качественных подходов изучения человеческих отношений, организации труда, коммуникационных процедур, проведения различных собраний. Необходимость данных мероприятий неоспорима. «Вместе с тем без применения количественных подходов, которые позволяют измерить реальный уровень качества и результативность мер по его повышению, все разговоры о качестве становятся беспредметными и ведут к серьезным промахам». Б. Гантер считает, что уход от количественных подходов в управлении качеством представляет не что иное, как капитуляцию перед трудностями. Точка зрения Берта Гантера заслуживает серьезного внимания. Действительно, количественные показатели производства услуги открывают широкие возможности перед исследователями. С другой стороны, изучение данных взаимосвязей потребует значительных затрат ресурсов, как исследовательских, так и организационных, поскольку получение количественной информации, наиболее вероятно, потребует изменения бизнес-процессов организации.

Выявленные  взаимосвязи позволяют утверждать, что существует определенная зависимость  между уровнем удовлетворенности  клиента и затрачиваемыми ресурсами  предприятия. Эту зависимость назовем  функцией клиентоориентированности. Для  исследования данной функции необходимы количественные оценки ресурсных и  результирующих показателей.

Проблема  трансформирования «мягких» данных в «жесткую» информацию не имеет  единого решения. Качественные и  количественные показатели могут быть использованы в решении разных задач, в том числе управленческих. Сопоставление  качественных и количественных методов  оценки обобщено в табл. 2.

Таблица 2

Сопоставление количественных и качественных методов  оценки информации

№ п/п	Качественные методы	Количественные методы
Цель применения	понять изученное явление	дать объявление причин изученного явления
Исследование задачи	- выявить общую картину явления; - концептуализировать явления, интерпретировать его	- измерить параметры явления; - установить взаимосвязи  между отдельных параметров
Единицы анализа	- высказывания, акты поведения; - субъективные задачи  фактов для индивида	факты, события
Логика анализа	индуктивная: от фактов к концепциям	дедуктивная: от абстракции к фактам путем операционализации понятий
Основные способы анализа	- описание случаев без их отождествления; - обобщение выявленных  оценок; - воображение	-классификация путем отождествления  случаев; - статистические способы; - систематизация
Виды представления результатов	высказывания, документы, интеллектуальные продукты групповых дискуссий и  т.п.	измеримые показатели, статистические распределения, индексы и т.п.

 

Несмотря  на сложности сравнения, виды количественной и качественной информации можно  сопоставить. Тогда, если решить задачу взаимоувязки показателей, окажется возможной взаимная интерпретация показателей, полученных методами качественного и количественного исследований.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Клиентоориентированность как философия бизнеса

Клиентоориентированность  компании представляет собой  инструмент управления взаимоотношениями с  клиентами, нацеленный на получение  устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты  и равенство позиций. Благодаря  использованию этого инструмента  компания получает возможность  извлекать  дополнительную прибыль за счет глубокого  понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов. Это должна быть именно дополнительная прибыль (материальная или нематериальная), т.к. в ином случае любое смещение внимания в сторону  клиента, включая качественный сервис, может выдаваться за клиентоориентированность. Таким образом, повышение производительности и прибыльности организации за счет взаимодействия с правильным клиентом, с правильным предложением, в правильный момент времени и использования  правильных каналов – гармоничная  цель клиентоориентированного бизнеса.

Необходимость и актуальность обращения к понятию  клиентоориентированности обуславливается  требованиями современных рынков, которые  отличаются рядом характерных особенностей:

- избыток  похожих предложений; 

- жесткая  конкурентная борьба;

- постоянный  или снижающийся спрос (мода);

- особые  требования покупателей к качеству  товаров и услуг;

- возросшие  запросы покупателей услуг к  квалификации персонала;

- наличие  на рынке специфических предложений  (экзотика);

- постоянное  пополнение рынка новыми товарами.

Таким образом, сегодня особенно востребованными  являются перенос акцента с процесса производства и качеств товара на коммерческие усилия по удовлетворению потребностей потребителя, замена товароориентированной  стратегии компании на клиентоориентированную стратегию,  процесс выстраивания действенных алгоритмов организации клиентских отношений.

С исторической точки зрения организация клиентских отношений (т.е. клиентоориентированная стратегия компаний) имеет свой внутренний порядок и определенную структуру. Если в 90-х гг. прошлого столетия компании большое внимание уделяли решению задачи серьезного повышения качества выпускаемого продукта или производимой услуги, то начало нового века отмечено серьезными сдвигами данного вопроса в сторону решения задачи улучшения качества обслуживания клиентов. Прежде чем приступить к анализу клиентоориентированного подхода, необходимо понять суть других существующих наряду с ней альтернативных концепций. Есть три основных альтернативы: концепция совершенствования продукта, концепция коммерческих усилий и концепция маркетинга.

Концепция совершенствования товара исходит  из того, что потребители будут  проявлять интерес к товарам, предлагающим наивысшее качество, лучшие эксплуатационные характеристики и  свойства. Использование этой концепции может обеспечить фирме определённые преимущества только в краткосрочном периоде, однако в целом концепция совершенствования товара приводит к «маркетинговой близорукости» (термин был предложен Теодором Левиттом (Theodore Levitt), специалистом гарвардской школы бизнеса, и обозначает неспособность предприятия видеть то, что происходит за пределами собственного рынка, в том числе непосредственных конкурентов, имеющихся в настоящий момент).

Концепция интенсификации коммерческих усилий (продаж) исходит из того, что потребители  не будут покупать товары фирмы в  достаточных количествах, если она  не предпримет достаточных усилий в  сфере сбыта и стимулирования. Концепция коммерческих усилий появилась  на свет в тот период, когда начали развиваться рыночные отношения, где  предложение и спрос уравновешены, и тогда потребовались значительные усилия в области сбыта и его  стимулирования. Особенно агрессивно используют концепцию интенсификации коммерческих усилий применительно к товарам пассивного спроса, т.е. товарам, о приобретении которых покупатель обычно не думает, например страховкам, энциклопедическим словарям и т.д. В этих отраслях деятельности разработаны и доведены до совершенства различные приемы выявления потенциальных покупателей и «жесткой продажи» им товара, когда на покупателя активно воздействуют, фактически вынуждая сделать покупку. Как отмечает В.Кобзева в своей статье «"Подводные камни" презентации товаров и услуг в обслуживании клиентов», процесс продажи представляет собой обмен «залпами боевых кораблей», когда продавец «стреляет» причинами совершить покупку, а клиент отвечает залпами возражений и доводов за то, чтобы эту продукцию не покупать. К сожалению, и по сей день многие продавцы упорно используют этот устаревший товароориентированный подход. Они сосредоточены на себе - своей компании, своей продукции, на преимуществах этой продукции. Многие компании применяют концепцию интенсификации коммерческих усилий в моменты перепроизводства и затоваривания. Главная проблема этого приема заключается в том, что агрессивный маркетинг в основном ориентирован на решение временных задач, а не на долгосрочные отношения с клиентами.

Концепция маркетинга исходит из того, что  задачей фирмы является установление нужд, потребностей и интересов целевых  рынков и обеспечение желаемой удовлетворённости  более эффективными и более продуктивными (чем у конкурентов) способами  с одновременным сохранением  и укреплением благополучия потребителя. Концепция маркетинга – это относительно новый подход, отличающийся направленностью  на предложение потребителя, а не на реализацию только того, что есть в наличии у продавца. В отличие  от первого и второго подходов, которые можно определить как  силовые и в которых выбор  покупателя в некоторой мере вынужденный, третий подход строится на том, чтобы максимально снять сопротивление покупателя. По утверждению Т.Левитта, "различие между маркетингом и продажами не сводится исключительно к области семантики. При продажах акцент делается на нуждах продавца, при маркетинге — на потребностях покупателей. Процесс продажи сводится к превращения товара в деньги; маркетинг же исходит из идеи удовлетворения нужд потребителя посредством предлагаемого ему продукта и целого набора факторов, связанных с его производством, распределением и, наконец, потреблением"[10, C 175]. Концепция маркетинга предполагает сосредоточение на клиенте, его уникальной жизненной ситуации, его нуждах, опасениях, решении его задач. Истинная ориентация на клиента заключается в создании таких отношений с клиентом, при которых продавец выступает как соавтор покупательского решения, консультируя, помогая, сопровождая к принятию оптимального для клиента решения. Продавец в роли консультанта не навязывает товар или услугу, он делится своими знаниями - и эти знания бесплатны. Это как раз та атмосфера, которая стимулирует совершить покупку[8, С 15].

Для достижения ощутимых рыночных преимуществ клиентоориентированная стратегия компании должна гармонично сочетать в себе все три концепции. Вопрос влияния клиенториентированной стратегии на результаты деятельности компании активно рассматривается как отечественными, так и зарубежными авторами (Копченков В., Зверев С., Нефедов А., Шоул Дж. и другие). Резюмируя многочисленные взгляды на эффективность внедрения клиентоориентированного подхода в деятельность компании, можно сформулировать ряд принципиальных преимуществ внедрения такой стратегии:

–    повышение прибыльности (увеличивается  частота и/или объем закупок  и/или снижаются издержки по сделкам)

–    обучение компании (клиент становится поставщиком информации, которая  помогает развивать бизнес)

–    продвижение бизнеса (клиент рекомендует  компанию другим потребителям)