Конкурентные стратегии предприятий гостиничного типа

Единой оптимальной  стратегии конкурентной борьбы, которая  подошла бы любой фирме, не существует. Каждая фирма должна выбирать стратегию соответственно своим размерам и положению на рынке. Большие фирмы, занимающие доминирующее положение в индустрии, могут применять стратегии, не приемлемые для фирм меньших размеров. Но и у небольших фирм есть свои стратегии, применяя которые они могут получить определенные преимущества.

Один из главных  моментов в работе службы, занимающейся сбором информации о конкурентах, —  четко определить, какие фирмы  следует рассматривать как конкурентов.

Каждая фирма  вынуждена вести конкурентную борьбу на четырех уровнях, которые можно представить себе расположенными на четырех концентрических кругах вокруг этой фирмы:

1. Она может считать своими конкурентами другие фирмы, которые предлагают ее потенциальным клиентам аналогичные товары и услуги за примерно такую же цену. На этом уровне малый отель должен считать своим конкурентом такие же малые отели, находящиеся на той же территории и предлагающие аналогичные услуги.
2. Фирма может также считать своими конкурентами все другие фирмы, производящие сходные товары и услуги. Таким образом, малый отель должен считать своим конкурентом все остальные отели, находящиеся в этом городе, включая крупные отели с более высокой ценой и набором услуг. Сюда также следует включить малые отели, находящиеся в других городах-конкурентах первого уровня для города, где находится отель (не для бизнес направлений).
3. Фирма также может считать своими конкурентами все фирмы, предлагающие товары и услуги, отдаленно напоминающие те, на которых она специализируется. Таким образом, малый отель должен считать своим конкурентом более мелкие отели с еще меньшим набором услуг и апартаменты. Сюда также следует включить все отели, находящиеся в других городах-конкурентах первого уровня для города, где находится отель (не для бизнес направлений), а также малые отели по схожей цене в городах-конкурентах второго уровня конкуренции. [8]
4. Фирмы могут считать своими конкурентами все фирмы, способные бороться с ней за ее потенциальных клиентов. Таким образом, малый отель должен считать своим конкурентом размещение гостей у родственников, круизные суда, яхты, кемпенги, палаточные города... А также отели,

находящиеся в  городах, схожих с городом, где находится  конкурирующий отель.

Конкуренция и рыночные барьеры:

Проблема гостиничного бизнеса это высокие барьеры при уходе с рынка. Для того чтобы построить отель, требуется значительный капитал, так как надо учитывать невозвратимые издержки. Вследствие этого отели, которые не в состоянии окупить свое строительство, налоги и прочие постоянные издержки, но производят достаточный валовой доход, способный компенсировать их хотя бы отчасти, обычно не закрываются, а продолжают работать, хотя ничего не приносят, кроме убытков. Спрос резко падает, но количество комнат в отелях остается прежним. В результате борьба за клиента еще более обостряется.

Есть еще  один фактор, ответственный за атмосферу  конкуренции в гостиничном бизнесе. Строительство большинства отелей задумывалось, когда спрос превышал предложение и этот бизнес был  на подъеме. Между стадией планирования и открытием предприятия обычно проходит около 4 лет, а то и больше. К этому времени в гостиничном бизнесе может начаться спад. И как это ни печально, но вновь построенным отелям часто приходится распахивать двери перед первыми гостями в период экономического спада.

Источники информации о конкурентах. Информацию о конкурентах можно добыть из их годовых отчетов, статей в профессиональных журналах, речей, пресс-релизов, брошюр и рекламы. Основными же источниками информации о

конкурентах следует  назвать следующие: сайт отеля, личное посещение, отзывы об отеле со стороны ТО, общих поставщиков, других клиентов, бывших работников и даже от собственников и руководителей самих предприятий конкурентов. Построение карты конкурентов:

 

 

 

    Но главное: при анализе конкурентов не стоит брать во внимание слишком много параметров. Чем больше вы возьмете в расчет производных, тем сложнее будет произвести анализ и в результате вы не получите никакого результата. Каждый объект неповторим, а сравнивать нужно сравниваемое.

Поэтому перед  тем как переходить к сбору и анализу информации о конкурентах рекомендуется определить, на какой именно сегмент клиентуры нацелен ваш объект, и что для этого типа клиентов является важным конкурентным качеством. Т.о. я определяю конкуренцию по сегменту рынка, а не по местоположению, качеству услуг или цене. Все эти показатели являются инструментами для убеждения того или иного сегмента выбирать вас, но борьба происходит в голове потенциального потребителя. Также определив, кто ваш клиент и что ему нужно вы не допустите ошибок по неверному инвестированию. Зачем гнаться за отелем, который хоть и находится рядом, но нацелен на совершенно иной класс клиентов? Лучше выяснить, кто является вашим клиентом и что ему нужно.

 

 

 

 

 

3. Методики определения конкурентных

преимуществ гостиницы

 

Для определения уровня конкурентных преимуществ и степени  их использования необходимо применять  современные методы и методики их определения. Следует отметить, что  методы – это подходы к определению  сущности конкурентных преимуществ, а  методики в основном носят количественное определение конкурентных преимуществ.

В различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ  охватывают далеко не все аспекты  обеспечения конкурентоспособности. Считается целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы.

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать  факторы внешнего окружения и  внутренней системы, т.е. внешние и внутренние факторы.

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ гостиниц следует учитывает  технические (состояние материально-технической  базы гостиницы), правовые (стабильность демократических преобразований, системность  и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, ширина и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т.д.), организационные (организация производства, труда, менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать  организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества исследуемых  объектов. [1]

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар или услугу, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов.

Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ  осуществляется на стадиях производственного  процесса и логистики. Очень важно  обоснованно, жестко и регулярно  проводить политику наращивания конкурентных преимуществ. Методами реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ.

Интегральный показатель конкурентных преимуществ товара или  услуги характеризует его потенциальную  конкурентоспособность.

Конкурентные преимущества организации проявляются в потенциале организации, сохраняются и приумножаются  путем повышения качества управления, реализуются в новшествах и инновациях.

Потенциал организации  – это суммарная стоимость  ее основного, оборотного и человеческого  капитала, ноу-хау, информационных технологий, брендов и других конкурентных преимуществ  организации в сферах науки, техники, технологии и управления, обеспечивающих ей конкурентоспособность. Методика комплексной оценки потенциала организации отсутствует. В экономической литературе существует методики оценки отдельных компонентов потенциала.

Качество системы управления организацией – комплексный показатель, определяющий возможность достижения и наращивания конкурентных преимуществ организации.

Методика  оценки конкурентных преимуществ предприятий 

гостиничного  типа

 

Фактор	А	Б	В	Г
1. Качество обслуживания  клиентов
2. Цена
3.Состояние материально-технической  базы
4. Месторасположение
5. Имидж
6. Маркетинг (реклама)
7. Качество питания
8. Широкий спектр услуг
Итого:

 

Факторами оценки конкурентных преимуществ являются: качество обслуживания клиентов, цена, состояние материально-технической базы гостиницы, месторасположение гостиницы, имидж, маркетинг (реклама), качество питания, широкий спектр предоставляемых услуг. А, Б, Г – предприятия-конкуренты, В – анализируемое предприятие.

Факторы конкурентного преимущества:

1)     качество обслуживания клиентов;

2) цена;

3) состояние материально-технической базы;

4)     месторасположение;

5) имидж;

6) маркетинг (реклама);

7) качество питания;

8) широкий спектр услуг

Оценивать факторы конкурентного преимущества предлагается от 1 до 10 баллов.

Таким образом, предложенная методика позволяет оценить конкурентные преимущества предприятий гостиничного хозяйства, однако следует учитывать, что совершенствование и развитие как туристской сферы, так и теории конкурентных преимуществ предприятий гостиничной индустрии во многом обусловливает необходимость совершенствования существующих и разработки новых методик определения конкурентных преимуществ гостиниц с целью эффективного воздействия на факторы внешней среды. Следует также учитывать, что конкретная методика может быть определена, исходя из специфики как анализируемого предприятия, так и  региона, в котором оно функционирует.

 

Как показывает практика, угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно могут быть представлены следующими группами факторов: экономическая среда, политическая обстановка, технологическая среда, конкурентная среда, рыночная среда, географическая среда, социально-культурная среда международная среда.

Для анализа внешней среды используем модель М.Портера «5 сил» или «звезда Портера» и определим, что основными конкурентными силами в туротрасли являются: [28]

• угроза появления новых конкурентов;
• угроза появления товаров и услуг заменителей;
• способность поставщиков торговаться;
• способность покупателей торговаться;
• соперничество между имеющимися конкурентами.

Большое влияние оказывает  конкурентная борьба между соперничающими гостиницами, мини отелями, квартирами и т.д., которые предоставляют однотипные услуги особенно в летний период. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Для этого они используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как низкие цены, более высокий уровень обслуживания клиентов и др. [2]

 

 

 

 

 

 

 

 

Модель М.Портера «5 сил»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  АНАЛИЗ  КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  МОТЕЛЯ  «ЛИСТРИГОН»

 

2.1. Характеристика мотеля

...старые балаклавские  листригоны сидели по кофейням, крутили самодельные папиросы, пили  крепкий бобковый кофе с гущей,  играли в домино, жаловались на то, что погода не пускает, и в уютном тепле при свете висячих ламп вспоминали древние легендарные случаи, наследие отцов и делов, о том, как в таком-то и таком-то году морской прибой достигал сотни саженей вверх и брызги его долетали до самого подножия полуразрушенной Геруэзской крепости...

"Листригоны" А. Куприн

 

     Писатель Александр Куприн прожил в Балаклаве несколько лет...Жителей он называл листригонами - именем народа, о котором толком ничего не известно. Сохранились лишь легенды о кровожадных дикарях с таким названием, единственным промыслом которых были рыба да пиратство.