Конкурентоспособность предприятия на примере ЗАО «Хлебозавод»

К примеру, менеджмент фирмы, следуя советам Ф. Котлера, вправе дать стереотипную установку на тему: Любите клиента, а не свой товар, либо, памятуя о необходимости соблюдения закона дать стереотипную установку, согласно которой любой конфликт между конкурентами завершается в пользу органов по антимонопольному регулированию. Реализуя такую стратегическую установку, компания будет вынуждена уклоняться от любых столкновений с любыми конкурентами, что, в конечном итоге, приведет к ее краху. Вместе с тем, руководство данной компании может дифференцировать стратегические стереотипы конкурентных действий в отношении разных соперников. При таких обстоятельствах поведение компании окажется неоднородным: фирма ста нет уклоняться от столкновения с одними конкурентами и, напротив, постарается побыстрее доказать свое превосходство над другими конку рентами.

  Стратегические стереотипы конкурентного поведения являются элементом имиджа компании. Поэтому, характеризуя ту или иную предпринимательскую фирму, уже приобретшую известность во внешнем окружении, многие представители этого окружения зачастую используют стереотипные определения, которые бывает порой чрезвычайно сложно сломать. Таковыми являются функциональные и оценочные стереотипы , такие, к примеру, как фирма, торгующая ширпотребом, дорогая фирма для богатых клиентов, наглый бизнес, агрессивная фирма, фирма, мозолящая глаза, блестящая фирма, популярная марка продукции и т.п. Подобные определения, базируются на стратегических стереотипах конкурентного поведения и поэтому имеют устойчивый характер. В процессе классификации стратегически стереотипных видов и методов конкурентных действий важное значение приобретает выделение в таких действиях стратегического уровня, например, уровней стратегической обороны, стратегического наступления, стратегического отступления, стратегической изоляции, стратегии ценовой и неценовой конкуренции, стратегической комбинации видов и методов конкурентных действий. Именно на данных уровнях конкурентных действий компании формируются стереотипные образы стратегического поведения этой компании.

Под стратегической обороной субъектов бизнеса понимается совокупность оборонительных действий данных субъектов бизнеса против стратегических противников на стратегически невыгодных или ней тральных полях конкуренции. Под стратегическим наступлением понимаются наступательные действия на стратегически выгодных полях конкуренции, под стратегическим отступлением – отступление со стратегически невыгодных полей конкуренции, под стратегической изоляцией – уход от взаимодействия с конкурентами (возможно, по причине отсутствия таковых) при сохранении за собой стратегически выгодного или нейтрального поля конкуренции. Стратегическая комбинация видов конкурентных действий наблюдается в тех случаях, когда фирма одновременно действует на разных стратегических полях против разных представителей внешнего окружения, либо на разных стратегических полях против одного и того же соперника.

Наряду со стратегическим комбинированием субъектами бизнеса видов конкурентных действий имеет место и стратегическое комбинирование методов конкурентных действий . Такое комбинирование всегда определяет сочетание полей, на которых компания может действовать (добровольно или вынужденно) против своего стратегического окружения.

Стремление субъектов бизнеса занять стратегически выгодное поле воплощается в планировании не только видов конкурентных действий, но и методов. Мы помним, что само конкурентное поле образуется теми или иными методами конкуренции и их сочетанием. Поэтому определение состава методов конкуренции является важной и неотъемлемой частью планирования конкурентных действий именно на стратегическом уровне.

Такой же частью стратегического планирования выступает и определение интенсивности конкурентных действий против представителей внешнего окружения. Заметим, что степень интенсивности конкуренции с отдельными представителями этого окружения может быть не одинаковой, что также имеет стратегическое значение.

Примерами стратегической комбинации конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса имеет такой элемент стратегического планирования конкурентного поведения, как определение путей и способов использования конкурентных преимуществ представите лей внешнего окружения фирмы в ее собственных интересах (стратегическое паразитирование ), а также способов распознавания и перехвата стратегий представителей внешнего окружения (перехваты стратегических инициатив).

С явлением паразитирования мы уже сталкивались, рассматривая недобросовестные методы конкуренции, а именно, паразитирование одного конкурента на репутации и высоких оценках результатов деятельности других конкурентов вследствие смешения в сознании представителей внешнего окружения деятельности подлинного носителя деловой репутации и действий ложного имитатора. Однако стратегическое паразитирование необязательно имеет недобросовестный характер, если последнее не доказано строго юридически.

Мы помним, что реальная конкурентоспособность субъектов биз неса выявляется (распознается) не только благодаря собственным усилиям по укреплению конкурентного потенциала, но также посредством сравнения собственных способностей со способностями конкурентов, которые так же являются объектами динамических изменений, большинство из которых могут вовсе не зависеть от действий конкретных соперников. Они могут определяться внутрифирменными предпосылка ми и зависимостью от других стратегических соперников. [4.45]

Получается, что чем, к примеру, менее конкурентоспособным оказывается на деле тот или иной представитель стратегического внешнего окружения компании, тем, почти автоматически, более конкурентоспособной в стратегической области бизнеса оказывается сама данная компания. И, наоборот, чем более конкурентоспособно стратегическое окружение фирмы, тем меньшей выглядит ее собственная стратегическая конкурентоспособность. Данная зависимость параллельной эволюции конкурентов может быть определена как эффект встречных курсов . Она, как мы видим, имеет важное значение при выявлении уровня реальной конкурентоспособности каждого из действующих субъектов бизнеса, но учет вероятного эффекта встречных курсов может оказаться стратегически важным, как только речь зайдет о сопоставлении со стратегическими соперниками и другими представителями стратегического внешнего окружения.

Эффект встречных курсов может использоваться в процессе стра тегического планирования компанией своего конкурентного поведения в следующих направлениях:

-    созерцательная регистрация особенностей и прогнозируемых ре зультатов эволюции представителей стратегического окружения фирмы;

-   прямое стратегическое паразитирование на слабых сторонах действий представителей стратегического конкурентного окружения фирмы;

-    прямое стратегическое паразитирование на сильных сторонах действий представителей стратегического конкурентного окружения фирмы;

-    прямое стратегическое паразитирование на бизнес идеях, положенных в основу стратегических установок и стратегий конкурентного поведения фирм-соперников, а также на мотивах, которыми руководствуются фирмы соперники (это и называется стратегическим перехватом).

Созерцательная регистрация особенностей и прогнозируемых результатов эволюции представителей конкурентного окружения необходима для проведения сравнительной внешней проверки уровня силы собственных конкурентных действий и степени реальной конкурентоспособности. Такие сопоставления необходимы в процессе выработки фирмой стратегии своего конкурентного поведения и анализа имеющихся побудительных мотивов на предмет определения степени их прагматизма.

Прямое стратегическое паразитирование на слабых и сильных сторонах конкурентного окружения состоит в использовании выявленных параметров деловой деятельности конкурентов, клиентов, контрагентов, общественности в собственных интересах. Можно, к примеру, успешно паразитировать на доверчивости определенной группы потребителей, на несовершенстве тех или иных норм действующего законодательства, на глубоких внутрифирменных межличностных или иных противоречиях партнеров по бизнесу и конкурентов. В приведенных примерах речь идет о паразитировании на слабых сторонах внешнего окружения . Оно обязательно имеет стратегический характер, если фирма связывает с указанными подходами реализацию стратегических мотивов, прежде всего мотивов стратегической выгоды и стратегической безопасности.

Стратегические маневры, в отличие, скажем от конъюнктурных маневров, не имеют сиюминутного характера. Содержание указанных маневров включает действия компании на планируемую перспективу по переливу капиталов, совершенствованию ресурсного потенциала, повышению производительности труда, улучшению качества товаров и услуг, за счет всего этого – поддержание или укрепление конкурентоспособности и усиление влияния на рынок.

  Содержание указанных маневров, их возможный состав, как и процедуры стратегического конкурентного маневрирования, должны быть осмыслены и сформулированы уже на этапе разработки и утверждения стратегических планов компании. Именно на данном этапе компании следует подготовить себя к возможным и вполне определенным изменениям в стратегиях конкурентного поведения, что всегда обусловливается предлагаемыми, прогнозируемыми или самостоятельно моделируемыми субъектами бизнеса обстоятельствами.

  Стратегическое планирование конкурентного поведения субъектов бизнеса всегда подчиняется главной целевой установке  определению состава и уровня стратегических конкурентных позиций фирмы в избираемых (стратегических) областях бизнеса, а также определению типа конкурентного статуса, который помог бы предпринимательской фирме обеспечить реализацию стратегических мотивов деловой деятельности. С этой целью руководство компании стремится к дифференциации кон тактов с внешним окружением по различным признакам, таким как рыночная доля конкурентов, размеры конкурентов, другие характеристики их потенциала и особенностей ниш, которые занимают конкуренты, либо претендуют на них. Однако ключевым здесь является решение вопроса о занятии субъектами предпринимательского бизнеса стратегически выгодных конкурентных позиций.

Конкурентное позиционирование субъектов бизнеса не всегда имеет стратегический характер. Стратегическим оно становится в тех случаях, когда планируемая конкурентная позиция служит основанием для выявления стратегических конкурентных преимуществ компании в сопоставлении с ее стратегическим окружением в тех областях бизнеса, которые данная компания определяет для себя как стратегические области.

  Указанные позиции, как и конкурентные поля, могут быть определены как стратегически выгодные и стратегически невыгодные. Естественно, что каждый из субъектов бизнеса предпочитает оккупировать стратегически выгодные позиции , самой выгодной в числе которых является позиция стратегического конкурентного доминирования. Обладание такой позицией свидетельствует о том, что предпринимательской фирме удалось добиться доминирования над своим стратегическим конкурентным окружением. Однако та же самая фирма вполне может оказаться и в стратегически невыгодной позиции , т.е. позиции, занимая которую, данная фирма не в состоянии раскрыть наилучшим образом свой конкурентный потенциал и, более того, не в состоянии сдержать претензии соперников на стратегическое конкурентное доминирование по отношению к ней самой.[14.32]

2. Описание организации .

2.1. Организационно-экономическая  характеристика  ЗАО «Хлебозавод»

ЗАО «Хлебозавод» зарегистрировано  в городе Алексеевка  23  декабря 1992 года. Хлебозавод  является  коммерческой  организацией,  основным профилем  которой  является  извлечение  прибыли  из  производства  хлебобулочных  и  кондитерских  изделий.

ЗАО  «Хлебозавод»   создано   учредителями,  уставный  капитал составляет  1975  рублей.  Он  складывается   из  номинальной  стоимости  1975 обыкновенных  акций,  номинальной  стоимостью  один  рубль  каждая.  В  состав  ЗАО  «Хлебозавод»  входят  32  акционера.                         

Основными  поставщиками  являются  предприятия  поставляющие  сырье  (муку, сахар, дрожжи, смесь пектиновую, яйца, изюм и т. д.):  ООО «Оскол - мука»,  ЗАО  «Колос»,  ЗАО  « Старооскольский  КХП»,  ЗАО  «Воронежский  дрожжевой  завод»,  ООО  «Промавтоматика»,  ООО  « Петра»,  ООО  « Центр  упаковки  Пак - Сервис».

В  ЗАО  « Хлебозавод»  бухгалтерский  учет  ведется  с   использованием  компьютерной  технологии   обработки  учетной  информации (применяется  программа  « 1- С:  Предприятие»). Бухгалтерский  учет  в  ЗАО  « Хлебозавод»  ведется  в  соответствии  с учетной  политикой  разработанной  главным  бухгалтером  и  утвержденной руководителем  на  основании  положения  по  бухгалтерскому  учету  1/98 «Учетная  политика  организации»)    Движение  документов  на  предприятии  осуществляется  в  соответствии  с  утвержденным  графиком  документооборота.

2.2 Характеристика имущества предприятия

Актив баланса позволяет дать общую оценку имущества, находящегося в распоряжении предприятия, а также выделить в составе имущества оборотные (мобильные) и внеоборотные (иммобилизованные) средства. Имущество это основные фонды, оборотные средства и другие ценности, стоимость которых отражена в балансе. Данные аналитических расчётов приведены в таблице 2.

Анализируя в динамике показатели, можно отметить, что общая стоимость имущества предприятия увеличилась за отчетный год на 23 054 940 рублей или на 54,8%, в то время как за предыдущий год данный показатель уменьшился на 6 386 890 рублей или на 13,2%. Увеличение имущества предприятия в 2001 году можно охарактеризовать как негативное, т. к. их рост произошел не за счет роста собственных средств, а за счет роста заемных средств.

В составе имущества к началу отчетного года оборотные средства составляли 18,3%. За прошедший период они возросли на 25 387 850 рублей, а их удельный вес в стоимости активов предприятия поднялся до 50,8%.

Доля наиболее мобильных денежных средств и краткосрочных финансовых вложений возросла на 2,6% (выросли на 1 616 120 рублей) в структуре оборотных средств. Но несмотря на рост в 8 раз, доля их в структуре оборотных средств составила лишь 5,6% на конец 2010 года, при 3% на конец 2009 года.

В то же время менее ликвидные средства - дебиторская задолженность составила на начало года 11,3% оборотных средств, а на конец года 9,9%, такое снижение можно охарактеризовать позитивно. Ее абсолютное увеличение на 2 395 190 рублей (в 3,75 раз), способствовало росту оборотных средств лишь на 9,4% (2 395 190 / 25 387 850 х 100%). На ЗАО "Хлебозавод №2" данная задолженность является краткосрочной (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), что уменьшает риск не возврата долгов. Но наличие непогашенной дебиторской задолженности на конец года в сумме 3 265 550 рублей свидетельствует об отвлечении части текущих активов на кредитовании потребителей готовой продукции (работ, услуг) и прочих дебиторов, фактически происходит иммобилизация этой части оборотных средств из производственного процесса.