Конкурентоспособность фирмы

Итак, могут быть обнаружены следующие этапы (фазы) жизненного цикла  конкурентного преимущества фирмы:

1. Зарождение конкурентного  преимущества фирмы. Инвестиции  направляются в первую очередь в наиболее значимые элементы стратегического потенциала, способные в короткое время создать базис для конкурентоспособности фирмы. Одновременно фирма прилагает усилия для поиска и реализации наиболее предпочтительных для себя условий, формируемых детерминантами "национального ромба".

2. Ускорение роста  конкурентного преимущества фирмы.  Данный этап характеризуется существенным усилением стратегического потенциала фирмы за счет интенсификации инвестиционной деятельности, стимулируемой параметрами спроса на продукцию фирмы. Отдельные элементы стратегического потенциала фирмы складываются в систему, между ними возникают устойчивые связи, позволяющие получить эффект целостности, существенно усиливающий конкурентное преимущество фирмы. Кроме того, усиливается взаимодействие фирмы с родственными и поддерживающими отраслями и повышается степень агрессивности конкурентной стратегии фирмы.

3. Замедление роста  конкурентного преимущества фирмы.  Оно может стать следствием  начала проникновения на рынок  большого, чем ранее, числа конкурентов, появления более сильных соперников. Фирма вынуждена вкладывать дополнительные средства в обновление технической базы, повышение уровня технологии и организации производства, совершенствование кадрового потенциала. Все это несколько снижает рентабельность производства. Однако соперничество в конкурентной борьбе еще не столько сильно, чтобы лишить фирму лидерства.

4. Зрелость конкурентного  преимущества фирмы. Наступает  в результате напряжения всех  основных сил фирмы. Некоторые  соперничающие фирмы, не выдержав конкуренции, ушли с рынка. Случай помог фирме использовать нетрадиционные средства производства. Правительство изменило денежно-кредитную политику, что позволило фирме получить на более выгодных условиях кредит, необходимый для поддержания на соответствующем уровне важнейших элементов стратегического потенциала. Все это позволило достичь наивысших знаний уровня конкурентного преимущества фирмы и поддержания в течение определенного периода максимальной продуктивности использования своих ресурсов. Вместе тем к концу этого периода стали заметны отрицательные тенденции, свидетельствующие о "начале конца" конкурентного преимущества - на рынке доминирующее положение стали занимать более могущественные соперники.

5. Спад (утрата) конкурентного преимущества фирмы. Наступает за счет агрессивной политики соперничающих фирм, а также за счет усиливающегося старения фирмы. Это относится как к вещественным (материальным), так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам. Руководство и управленческие службы фирмы не смогли своевременно принять адекватные меры по своеобразному ремаркетингу или поддерживающему маркетингу конкурентного преимущества фирмы.

6. Поддержание высокого  уровня конкурентного преимущества  фирмы на всех этапах жизненного цикла сродни маркетингу организаций и маркетингу "знаменитостей"[18].

 

 

 

2.2 Основные  направления в управлении конкурентоспособности  фирмы

 

Первая задача, которая  возникает у предприятия, функционирующего в условиях рынка, это элементарное выживание или способность оплачивать свои счета, то есть обеспечение платежеспособности. В то случае задача решается принятием экстренных мер по реализации уже произведенной продукции, проведением ряда маркетинговых мероприятий, таких как анализ рынка, ассортимента, ценовой политики, методов продвижения.

По достижении платежеспособности возникает естественная задача достижения прибыльности деятельности, поэтому на этом этапе маркетинговые меры необходимо дополнить мерами экономическими (анализ затрат на производство, анализ себестоимости и ценообразования) и организационно-технологическими (анализ эффективности производства, технологичности и т.п.).

После решения насущных текущих задач возникают задачи другого уровня,  на втором уровне ключевой характеристикой является стратегичность управления. Менеджмент компании после решения текущих задач должен сосредоточить свое внимание на более долгосрочных целях и задачах, возникает задача понимания того, какой должна быть компания в средне- и долгосрочном будущем, а для ее решения разрабатываются стратегическая концепция, стратегия предприятия и, на основе SWOT-анализа и бизнес-планов, стратегии для каждого подразделения.

Следующей важной задачей для менеджмента  предприятия является структурирование и соответствующая этой проблеме характеристика — адаптивность системы управления, под которой будем понимать соответствие организационной структуры, методов, принципов и механизмов управления предприятием целям, функциям и стратегиям предприятия и его подразделений. При то система управления должна способствовать реализации стратегической концепции компании.

Другой актуальной проблемой для  предприятия становится обеспечение  финансовой и управленческой прозрачности, что  подразумевает наличие у  предприятия финансовой структуры (выделение так называемых центров финансового учета и ответственности), финансовой и учетной политики, соответствующей международным принципам и стандартам учета (GAAP, IAS). Обеспечение финансовой и управленческой прозрачности достигается также своевременным и правильным использованием таких инструментов, как финансовый анализ, бюджетирование (финансовое планирование, прогнозирование и принятие решений на основе составления планов (бюджетов)), менеджмент привлечения заемных средств, менеджмент размещения свободных средств, управление портфелем инвестиций, антикризисное управление, лизинг, факторинг, страхование и др.

Настоящее время — время новых  производственных и управленческих технологий, интернационализации конкуренции, глобализации мировой экономики, быстро меняющихся условий внешней среды, широкого применения системного подхода в управлении — ставит перед менеджментом новые задачи, потому в процессе своего развития предприятие сталкивается с так называемыми проблемами роста. Симптомами проблем этого уровня могут быть такие проблемы предприятий как усложнение информационных, материальных и иных потоков на предприятии, ухудшение финансового состояния, снижение общей организованности (повышение уровня энтропии предприятия как системы), сбои в основных бизнес-процессах предприятия и многое другое. При то возникает задача, а вместе с ней очередная характеристика состояния предприятия — управляемость бизнеса.

Решение данных проблем  на современном уровне предполагает применение тех или иных управленческих методик, предлагаемых многими западными и российскими консультационными компаниями, внедрение современных информационных технологий, адекватных проблемам, при этом возникает необходимость согласования и организации интегрированного взаимодействия множества финансовых и управленческих методик и информационных систем, внедренных на предприятии, а также создания и ведения на предприятии библиотеки или хранилища оптимальных управленческих решений, экспертных систем, средств и систем поддержки принятия решений.

Выполнение вышеперечисленных двух условий должно запустить сложные процессы самоорганизации и адаптации бизнеса в меняющихся внешних и внутренних условиях, обеспечить дополнительные конкурентные преимущества для предприятия вследствие эффекта синергизма и повысить уровень управляемости и конкурентоспособности предприятия.

Задача выбора ресурсов, источников финансирования, форм и  способов инвестирования является насущной для каждого предприятия, причем зачастую привлекаются деньги не только российских акционеров и инвесторов, но средства, мобилизуемые на западных рынках капитала. Поэтому предприятия постоянно сталкиваются с необходимостью обеспечения инвестиционной привлекательности — седьмой ключевой характеристики состояния предприятия. Это важная задача как для предприятий, акции которых котируются на фондовом рынке, так и для закрытых компаний, а решение ее позволит предприятию увеличить свою капитализацию и, следовательно, повысить стоимость капитала, вложенного собственниками.

Рисунок 5 Ключевые характеристики состояния  предприятия

Взаимосвязь выявленных ключевых характеристик  состояния предприятия с его конкурентоспособностью и качеством менеджмента представлена на рисунке 5.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его КС, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения КС предприятий (рис. 6):

1. Задача обеспечения КС предприятия включает обеспечение КС продукции и собственно КС предприятия.
2. Следует выделять разные критерии КС предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.
3. Основным показателем КС предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель КС продукции.
4. На тактическом уровне КС предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.

Рисунок 6 Критерии конкурентоспособности  предприятия

5. На стратегическом уровне КС предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса[17].
6. Конкурентоспособность продукции представляет собой важный показатель конкурентоспособности предприятия, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции обеспечивают наличие денежного потока[19]. Оценка КС продукции осуществляется посредством 3-х основных методов: эвристического (экспертного), квалиметрического, комплексного (интегрального). Обеспечению, оценке и управлению КС продукции посвящено достаточное количество работ. Общая схема оценки конкурентоспособности представлена на рисунке 7[15].

 

 

Рисунок 7 Схема обеспечения конкурентоспособности

 

 

3. Анализ методологических подходов в  оценке конкурентоспособности

 

Изучение конкурентов  и условий конкуренции в отрасли  требуется фирме в первую очередь  для того, чтобы определить в чём  её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

Определение собственной  конкурентоспособности предприятия  является неотъемлемым элементом маркетинговой  деятельности любого ХС.

Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:

• разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
• выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;
• привлечения средств инвестора в перспективное производство;
• составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

В любом случае проведение оценки преследует цель.

Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:

• если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;
• если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса[15].

Независимо от целей  исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:

• рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;
• анализируются направления развития аналогичных разработок;
• рассматриваются сферы возможного использования продукции;
• анализируется круг постоянных покупателей[17].

Вышеизложенное подразумевает  “комплексное исследование рынка”. Особое место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его  развития. На основе изучения рынка и требований покупателей выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущему изделию, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.

При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар. По каждой из групп параметров проводится сравнение, показывающее насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности.

Анализ конкурентоспособности  начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то же время, превышение норм и стандартов и законодательства не может рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает. Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.