Коучинг как технология в менеджменте и управлении персоналом

Следующая модель – «убеждение». В этом случае начальник предлагает свою идею и пытается убедить нас  в том, насколько она хороша»³³. Таким образом, создается фальшивая демократия посредством выполнения идей начальника, подкрепленное боязнью занимать позицию против его убеждений.

Модель «дискуссия» представляет собой обмен мнениями между руководством и персоналом, предполагающий принятие наиболее оптимального решения. Но недостатком  данной модели является  безрезультативность.

Последняя модель «самоустранение» имеет двойное значение. Менеджер устраняется ради выполнения прочих дел, давая работнику свободу выбора. «Иногда менеджеры самоустраняются с благими намерениями, чтобы таким образом научить подчиненного справляться с большей ответственностью»³⁴. Но данная стратегия не является эффективной, так как в первом случае, менеджер передает свои обязанности подчиненному, а последний может не вправиться с ними в силу некомпетентности. Во втором случае подчиненный может не справиться с возложенной на него ответственностью по причине отсутствия личного интереса к данной работе.

Коучинг объединяет в себе преимущества представленных выше моделей, создавая реальные условия для контроля и ответственности посредством диалога между менеджером и подчиненным. Диалог строится в форме вопросов, что помогает менеджеру понять размышления, план действий подчиненного, а последний, в свою очередь, более четко понимает важные аспекты задания.

«Задача менеджера проста – следить, чтобы выполнялась  работа, и развивать персонал. Недостаток времени и средств мешает выполнять  второй пункт. Коучинг позволяет  выполнять оба»³⁵.

Применение коучинга зависит  от ситуации. Когда время является главным критерием менеджеру  рационально выполнить работу самостоятельно. Когда качество – применение коучинга необходимо, т.к. у персонала развивается  осознанность и ответственность. В  случае обучения персонала коучинг  является наиболее оптимальным решением.

Несомненно, все критерии являются важными, но на практике применение коучинга затруднено. Важно осознать принципы, применяемые в коучинге и их пользу не только для развития менеджера, но и для развития персонала. По утверждению Джона Уитмора: «Если менеджеры руководствуются в управлении принципами коучинга, они добиваются исполнения работы по более высоким стандартам, обеспечивая при этом необходимое развитие персонала»³⁶.

Третья глава «Природа изменений» определяет причины изменений  методов в практике бизнеса.

«Изменения в культуре должны быть обусловлены эффективностью. Этого требует жесткая конкуренция, поэтому те компании и индивидуумы, которые ориентируются в своей работе на стандарты прошлого, не выживут на перенасыщенных, разрозненных и нестабильных рынках сегодняшнего мира»³⁷.

Несомненно, изменения нужны, и они не должны совершаться ради самих изменений, а должны соответствовать  объективным причинам. Ведь применение коучинга в компаниях в сфере  управления – решение, которое необходимо принимать осознанно для коренных изменений в самой культуре компании для реальных улучшений.

«Иерархия уступает место  поддержке, а обвинения – честной  оценке, внешние мотивирующие факторы  заменяет самомотивация, главной задачей  становится не ублажение начальника, а удовлетворение нужд клиентов»³⁸.

Эти факторы могут проявиться при формировании новой культуры организации с помощью коучинга. Ведь как показывает практика, при применении коучинга достигается оптимальная производительность, и как следствие высокая прибыль, к чему так стремятся компании. Коучинг не только позволяется добиться эффективности на производстве, но и способствует развитию человеческих ресурсов.

Следующая глава «Природа изменений» раскрывает сущность коучинга, его основополагающие принципы, необходимые  для полноценного функционирования.

Первым ключевым моментов в коучинге является осознание.

«Осознание – это не только необходимость смотреть и  слушать на рабочем месте. Осознание  – способность отбирать и ясно воспринимать относящиеся к делу факты и информацию, определяя  их важность»³⁹.

На практике же можно столкнуться  с проблемой зависимости сотрудника от коуча, который пытается передать свои знании и опыт, сохраняя при  этом традиции. Коучинг, в свою очередь, обеспечивает развитие осознания путем  учета индивидуальных особенностей, способствует самосовершенствованию без наставничества, приводит впоследствии к самокоучингу.

Осознание имеет определенную степень развитости. Обычно оно находится на нормальном уровне. Чтобы развить осознание, менеджеру необходимо получить обратную связь с персоналом путем вовлечения в процесс осознания посредством коучинга.

Ответственность является вторым ключевым моментом в коучинге. Высокоэффективное исполнение невозможно без ответственности, которая исходит из побуждений самого индивидуума. Она не должна быть навязана руководителем, или быть вынужденной мерой. Это сказывается на качестве исполнения. Ответственность рождается при наличии свободы выбора, ведь отношение исполнителя имеет решающее значение на продуктивность в том или ином виде деятельности.

«Главное – разум, настроенный  на победу»⁴⁰.

Как показывает практика накопленные  знания и опыт не дают того результата, которого можно достичь при использовании  разума в синтезе со знаниями и  опытом. Ведь принимая во внимания только компоненты, не зависящие от разума человека, мы лишаем его осознания  и ответственности, которые, по мнению Уитмора, являются решающими в достижении наилучших результатов.

«Лучшим способом развития разума и поддержания его в  идеальном состоянии дл эффективной  отдачи является постоянное формирование осознания и ответственности  в ежедневной практике и в процессе выработки навыков»⁴¹. И роль коуча сводится к развитию осознания, к предоставлению советов, консультаций, позволяющим найти собственный путь для раскрытия скрытых способностей.

«Должен ли коуч иметь опыт или быть специалистом в той области, в которой проводит коучинг? Нет, не должен, если коуч искренне действует  как беспристрастный созидатель сознания»⁴².

Такое ответ может быть удивительным, но проведенные исследования показывают, что профессиональная компетентность мешает проведению коучинга по причине  своей профессиональной самодостаточности. В идеале коуч стремится развить потенциал человека путем исследования того, в чем проявляется неэффективность деятельности, каковы первопричины неудач.

Таким образом, может возникнуть еще одна проблема, связанная с  видением только симптомов, а не первопричин  в недостаточно эффективной  деятельности.

«Проблемы могут быть решены не на том уровне, на котором они  проявляются, а на ступень ниже»⁴³.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Функционирование  коучинга

 

Пятая глава «Эффективные вопросы» демонстрирует то, какими должны быть вопросы для достижения осознания и ответственности.

«Сказать или задать закрытый вопрос – значит избавить человека от необходимости думать. Задать открытый вопрос – значит заставить его  думать самостоятельно»⁴⁴ .

Эффективные вопросы – вопросы совершенно другого порядка, отличающиеся отсутствием проявления защитной реакции и раздражения, заставляющие думать о том, как повлиять на ситуацию, чтобы оптимизировать все ресурсы для достижения эффективности. Такие вопросы не имеют односложных ответов, они заставляют действовать. Происходит смена образа мыслей, которая проявляется в способности думать, а не впадать во внутреннее осуждение за неспособность изменить ситуацию. Преимущество таких вопросов в наличии обратной связи, позволяющей получить коучу информацию о имеющейся информации у подопечного, это помогает ориентироваться в том, какие вопросы следует задавать дальше для достижения целей компании.

«Наиболее эффективные вопросы  для осознания и ответственности  начинаются со слов, которые требуют  подбора фактов или вычислений, - что, где, кто, сколько»⁴⁵.

Шестая глава «Последовательность  вопросов» определяет последовательность задавания вопросов для развития осознания и ответственности.

«Предлагаемая мною последовательность вопросов предусматривает четыре характерных  направления (начальные буквы их названий образуют слово GROW, которое переводится как РОСТ).

• Goals – РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ для данного занятия на ближайшее будущее, на долгосрочную перспективу.
• Reality – ОБСЛЕДОВАНИЕ текущей ситуации с позиции понимания действительности (РЕАЛЬНОСТЬ).
• Options – СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ и дальнейших стратегий или направлений действий.
• What, When, Who, Will – ТО, что надо сделать, определив, когда и кому (выявление НАМЕРЕНИЙ)»⁴⁶.

Менеджер может использовать эти вопросы, но эффективность их достигается не только при применении данных слов, но и при соблюдении логики задавания самих вопросов. Таким образом, при получении  ответов на вопросы менеджер помогает достичь осознания целей, средств  и желаемого результата и как  следствие появляется желание нести  ответственность, так как у подчиненных  появляется выбор.

Следующая глава «Постановка  целей» уделяет внимание важным аспектам определения целей.

«Занятие коучингом неизменно  начинается с определения целей  самого занятия. Даже если оно проходит по настоянию коуча или менеджера, который хочет решить какую-то проблему, все равно следует спросить подопечного  о том, какого еще результата он хотел  бы добиться»⁴⁷.

Цель может быть поставлена начальством, но менеджер может дать свободу выбора персоналу, предоставив  возможность определения кто, что, как и когда будет выполнять.

Цели подразделяют на конечные, приближенные к мечте, и промежуточные. Все промежуточные рабочие цели,  в конечном счете, приводят к конечной. Чтобы достичь цели важно, чтобы она являлась понятной, реалистичной, сложной, позитивной, согласованной между всеми участниками.

Глава «Какова реальность?» помогает понять, как правильно обследовать существующую реальность.

«Главным критерии в ОБСЛЕДОВАНИИ текущей ситуации (РЕАЛЬНОСТИ) является объективность»⁴⁸.

Объективность предполагает осознание и самоосознание, преодоление искажения в сознании как коуча, так и его подопечного. Коучу в вопросах необходимо придерживаться беспристрастности, пытаться задавать вопросы, предполагающие обстоятельные ответы, стараться избегать оценивания и критики. Подопечному же стоит проявлять максимальную искренность и отслеживать чувства, ведь это является основой осознания.

«Мы способны выбирать и  контролировать то, что осознаем; но то, что не осознаем – контролирует нас»⁴⁹.

Глава девятая, «Какие есть варианты?» раскрывает смысл стадии составления списка возможностей.

«Смысл стадии составления  списка возможностей заключается не в поиске «правильного» ответа, а  в определении наибольшего числа  альтернативных способов действия»⁵⁰.

Единственно правильного  решения, как известно, не существует. Всегда есть возможность выбора из альтернативных вариантов. Поэтому  при составлении списка возможностей необходимо создание атмосферы, которая  способствует творчеству, генерированию идей. Ведь даже самые нелепые на первый взгляд идеи могут оказаться оптимальным решением. Применение «мозгового штурма» не только способствует оценке положительных и отрицательных сторон, но и помогает развить творческий потенциал персонала.

В главе «Что делать?»  Джон Уитмор раскрывает сущность стадии намерения.

«Смысл этой заключительной стадии в последовательности коучинга заключается в том, чтобы превратить обсуждение в принятие решения»⁵¹.

Менеджер на данной стадии не должен подталкивать подопечного  к принятию определенных решений, он  должен активизировать его решение. Для перехода к стадии намерения коуч проверяет степень осознания и принятие ответственности подопечным. Принимая во внимание все пройденные ранее стадии, подопечному необходимо составить план дальнейших действий, предварительно ответив на такие вопросы, как «что я буду делать?», «когда я намереваюсь это сделать?», «достигну ли я при этом своей цели?», «какие возможны препятствия на пути?», «кому следует знать об этом?», «какая поддержка мне нужна?».

«На этом цикл коучинга завершается, но коуч еще должен предоставить подопечному  в письменном виде четкий перечень всех согласованных действий и его  ответов на все вопросы стадии НАМЕРЕНИЙ (ТО, что надо сделать). Подопечный должен перечитать запись и подтвердить, что все верно: это его план действий, он его полностью понимает и намерен выполнять»⁵².

 

 

2.3. В чем заключается  полезность коучинга?

Одиннадцатая глава «Что такое эффективное исполнение?»  дает представление об эффективном  исполнении.

«Настоящее эффективное исполнение выходит за рамки ожидаемого, оно заключается в установлении самых высоких стандартов, превосходящих те, которые обычно предусматриваются»⁵³.

Коучинг позволяет добиться долгосрочного оптимального уровня исполнения, раскрытие внутренних возможностей, предполагает ответственность и инициативу. Другие стили управления, в свою очередь, помогают добиться выполнения работы, но при этом невозможно достичь наилучших результатов, так как ограничение инициативы и свободы выбора не предполагает эффективного исполнения.