Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Сентября 2013 в 22:16, курс лекций
Менеджмент является частью общей теории управления, рассматривающей проблемы управления применительно к организации (фирме). В полном смысле говорить о менеджменте можно лишь в том случае, когда хозяйствующий объект осуществляет свои действия в условиях рынка, сообразуясь с его механизмом.
Тема 1. Менеджмент и его роль в повышении эффективности производства, деятельности организации
Тема 2. Общие характеристики организации
Тема 3. Принципы и функции менеджмента
Тема 4. Стратегическое планирование
Тема 5. Делегирование ответственности и полномочий
Тема 6. Мотивация и потребности
В этом случае косвенный фактор - культурная традиция - преломился в требования потребителей - прямого фактора.
Все факторы внешней среды
Взаимосвязь, означающая, что в жизни трудно выделить действие какого-то одного фактора, изменение одного из них вызывает цепную реакцию среди других. Например, в результате конфликта в бывшей Югославии нарушились хозяйственные договоры ее предприятий с предприятиями других стран. Тем самым они должны были искать других поставщиков, что потребовало времени и, очевидно, дополнительных затрат. Возникла возможность нарушения графика выпуска их продукции, что осложнило отношения с их потребителями. В качестве меры преодоления этих осложнений может быть предложена работа в три смены вместо двух или работа в выходные дни. Это приведет к необходимости переговоров с профсоюзами и повышению оплаты рабочим.
Таким образом вырастает цепочка:
Как видно из приведенной схемы, изменение факторов внешней среды затронет и ресурсы предприятия, т.е. вынудит руководителя принимать целый комплекс решений.
Сложность - ею характеризуется количество факторов, влияющих на организацию. Она зависит от характера продукции, объема ее выпуска, региона реализации. Так, кондитерская фабрика, производящая печенье из местного сырья и реализующая его в пределах данной области или даже республики, вряд ли серьезно прореагирует на изменение политической или социальной обстановки в стране, научно-технические достижения, культурные и религиозные традиции. Иное дело крупный автомобильный завод, имеющий тысячи поставщиков, в т.ч. зарубежных, и реализующий свою продукцию во многих странах. На него окажут влияние все перечисленные выше факторы.
Подвижность - это скорость, с которой происходят изменения во внешней среде. Она также, как и сложность, различна в отдельных отраслях. Наиболее изменчивы факторы внешней среды в молодых отраслях - производстве компьютеров, аудио- и видеотехники, фармакологии, электронике. Значительно консервативней они в пищевой, мебельной, консервной, т.е. традиционных отраслях.
Неопределенность - количество и степень достоверности возможной информации о факторах внешней среды. Этот показатель зависит от того, насколько далеко распространяется продукция, на каком расстоянии находятся поставщики, каков характер производимой продукции и какова степень ее новизны. Естественно, чем оригинальней продукция, тем выше неопределенность - признает ли ее рынок, найдутся ли соответствующие поставщики, как поведут себя конкуренты и т.п.
Внутренняя структура
Горизонтальное разделение труда основано на технологии производства и связано либо с различием в предмете труда, либо в производимых технологических действиях. Типичным примером горизонтального разделения труда является конвейер.
Вертикальное разделение труда основано на разных масштабах ответственности, значимости принимаемых решений.
Сочетание этих двух принципов формирует внутреннюю структуру организации - количество отделов, служебных цехов, факультетов.
Внутренняя структура по своему построению может быть нескольких типов:
1. Функциональный тип.
На примере этой схемы отчетливо видно горизонтальное разделение труда (вице-президент по производству и вице-президент по маркетингу). У них разные сферы деятельности (тем самым разная технология деятельности), но равная мера ответственности.
Вертикальное разделение труда: президент - вице-президент по производству - главный инженер - начальники цехов.
Совершенно очевидно, что каждый шаг по вертикали означает изменение количества решаемых проблем, количества подчиненных, тем самым и значимости принимаемых решений.
Функциональный тип внутренней структуры наиболее распространен, однако далеко не всегда является самым эффективным. Если компания производит несколько групп продуктов, различающихся кругом потребителей, но близких по назначению или имеющих общую сырьевую базу, то оптимальным может быть продуктовый тип, позволяющий сосредоточить под началом одного человека все операции по производству и реализации одного продукта.
2. Продуктовый тип (компания по производству парфюмерно-косметической продукции).
Возможен и третий вариант - дифференциация по потребителям, поскольку каждая группа потребителей предъявляет свои требования к дизайну, технологии, ассортименту продукции.
3. Потребительский тип (компания по производству верхней одежды).
Продуктовая и потребительская структуры имеют весьма существенный недостаток - дублирование подразделений, но он может искупиться за счет целенаправленного руководства всем процессом.
В тех случаях, когда реализация продукции осуществляется в различных регионах и это, естественно, влияет на условия производства и особенно маркетинга, может быть использован четвертый вариант - дифференциация по регионам.
4. Региональный тип
Этот тип имеет достоинства и недостатки, аналогичные вышеперечисленным типам 2 и 3.
При изучении этой темы следует использовать соответствующие главы источников 1, 2, 11, 12.
1. Методы и принципы управления.
2. Функции менеджмента.
В зависимости от комплекса применяемых методов управление может быть административным, т.е. опирающимся на правовые нормы и инструкции, социально-психологическим, т.е. базирующимся на познании социальных и психологических особенностей человека и человеческой общности, и экономическим, обращенным к экономическим интересам людей - их желанию есть, одеваться, иметь крышу над головой и т.д.
Менеджмент включает в себя все эти методы, поскольку его объектом является организация, т.е. общность людей, для которых все вышеперечисленные аспекты не существуют порознь, а тесно связаны в их производственной и личной жизни.
По мере развития производства роль человека в нем возрастала и, соответственно, в менеджменте все большее место занимали “человеческие проблемы”, усиливалась роль социально-психологических методов. Центр тяжести в нем смещается с проблем принятия решения, что является прерогативой узкого круга руководителей, на реализацию решения, что во многом зависит от коллектива.
Принципами менеджмента
Научная обоснованность действий в сочетании с элементами искусства. Поскольку постоянно приходится иметь дело с людьми, разными по своим умственным способностям, темпераментам, характерам, то одни и те же идеи следует излагать в разной форме, тональности, что, несомненно, требует хотя бы примитивного актерского мастерства.
Целенаправленность, пронизывающая организацию сверху вниз.
Сочетание общих принципов с конкретным их проявлением.
Руководство любой организацией (балетная труппа, автоколонна, университет) - это руководство людьми, которое имеет свои общие принципы. Но реализация этих принципов, их конкретное применение, язык, которым они излагаются, несомненно будут весьма различны.
Последовательность. Управленческие действия должны осуществляться в определенном логически обусловленном порядке во времени и пространстве.
Непрерывность. Процесс управления настолько тесно связан с организацией, что пока она функционирует, ею нужно управлять. Более того, процесс управления предшествует осуществлению производства и реализации, т.к. планирует их и не прекращается при временной их консервации. Если предприятие по каким-либо причинам не производит продукцию (нет сырья, покупатели отказываются от покупки), управление призвано устранить возникшие проблемы и обеспечить непрерывность производства.
Управление включает в себя четыре основные функции:
1) стратегическое планирование;
2) делегирование;
3) мотивации;
4) контроль.
Знание этих функций является основой практической деятельности менеджера.
Связь между функциями управления может быть прямой (линейный принцип): разработка стратегии, осуществление делегирования, мотивация, контроль.
Но может быть и более сложная система зависимости факторов:
Более подробно вопросы данной темы изложены в источниках: 1, 2, 4, 12.
1. Сущность стратегического
2. Этапы разработки и реализации стратегии.
Стратегия - это комплексная перспективная программа достижения цели, поставленной перед организацией. Это долговременный детальный план, включающий в себя учет эффективного использования ресурсов, максимальную приспособляемость к условиям внешней среды и гибкость внутренней структуры.
Любое предприятие, организация должны иметь свою стратегию, которую определяет руководитель. Он несет полную ответственность за ее выбор.
Разработка стратегии представляет собой последовательный процесс, состоящий из нескольких этапов.
1 этап. Определение миссии организации.
Миссия организации является первым этапом планирования, который включает все характеристики дальнейшей деятельности организации. Выбор миссии характеризуется ответом на два вопроса:
Миссия зависит от характера менеджера, воздействия внешних факторов и наличия ресурсов.
2 этап. Формирование целей.
Цель отличается от миссии конкретностью; она должна быть всегда реальна, выражена в физических или стоимостных единицах, четко привязана к временному периоду, достижима. Цель организации может прийти в противоречие с целями отдельных ее подструктур, отдельных людей. Необходимо выработать единую общую цель, которая должна быть дифференцирована на более мелкие специфические подцели в соответствии с внутренней структурой организации. Для этого надо построить “дерево целей”.
Общая цель может быть ориентирована на достижение определенного уровня рентабельности, захвата определенной доли рынка и т.д. Более частные, специфические цели конкретизируют общую цель, выражаются обычно в количественных показателях (м, штуки, кг) и рассчитаны на более короткий, чем общая цель срок.
3 этап. Анализ факторов внешней среды.
Изучая условия достижения
цели, необходимо рассмотреть
Результатом анализа может быть корректировка целей во времени или количественном выражении.
4 этап. Анализ внутренних факторов.
При анализе внутренних факторов необходимо узнать располагает ли организация необходимыми внутренними ресурсами и необходимой внутренней структурой, потенциалом развития, совершенствования ее деятельности, культурой управления, психологическим климатом для достижения поставленной цели и, если нет, - разработать конкретные меры к достижению. Факторы внутренней структуры надо рассмотреть так же, как и факторы внешней среды, с точки зрения угрозы или успеха.
5 этап. Анализ альтернатив.
Достижение цели может иметь различные варианты как с точки зрения состава ресурсов, так и с точки зрения выбора темпов развития, возможных контрагентов. Все эти альтернативы должны быть изложены и оценены.
6 этап. Выбор стратегии.
Из всех вариантов выбирается один, который и служит программой деятельности организации на долгие годы.
После разработки стратегии необходимо реализовать ее. Процесс реализации стратегии происходит по следующим этапам:
1) Выработка тактики, т.е.
Тактика отличается от стратегии тем, что она рассчитана на короткий срок и дает немедленный результат. Кроме того, тактику легче изменить, приспособить к внешним условиям и тесно связать с ними.
2) Определение политики.
Политика определяет общие методы решения проблем. Политику фирмы определяет ее руководитель, и она зависит от многих его личностных особенностей.
3) Процедуры и правила.
Правило - это указание подчиненным на поведение в конкретных случаях деятельности (“Уходя, гасите свет”).
Процедура - это совокупность правил и условия их реализации. Процедуры и правила необходимы по следующим причинам:
Процедуры и правила должны быть понятны подчиненным.
4) Разработка бюджета.
Этот этап состоит в определении средств, необходимых для осуществления стратегии.
Заключительный шаг - оценка правильности выбранной стратегии. Стратегия оценивается спустя определенное время с начала реализации. Это происходит в процессе сопоставления результатов с поставленными задачами.
Более подробно вопросы данной темы изложены в источниках: 1, 4, 12.
1. Принципы делегирования
2. Достоинства и недостатки
Делегирование отвечает на вопрос: “Кто будет заниматься реализацией стратегии?”. Оно помогает освободить время для решения других дел; выявляет людей, способных к управлению. При делегировании возникают различные проблемы, связанные с тем, что руководитель не хочет делегировать, а подчиненный не желает принимать на себя обязанности; руководитель не хочет осуществлять делегирование потому, что боится потерять авторитет, т.к. подчиненный какие-то функции выполняет лучше, чем руководитель; боится остаться без функций; не доверяет подчиненным.