Лекции по "Менеджменту"

На этапе сообщения искажение может быть потому, что оно слишком кратко или излишне многословно, нечетко.

В канале связи искажение происходит потому, что устный или письменный способ не выполнил своей роли, например, по техническим причинам. Любой канал требует проверки.

На этапе получения искажение  возможно из-за невнимательности получателя, разного смысла, вкладываемого в одни и те же понятия, недоверия к отправителю.

Принимая решения, необходимо учитывать  следующие обстоятельства:

• касается ли это решение тактики или стратегии (если решения носят стратегический характер, они должны приниматься в высшем звене руководства; решения тактического характера принимаются на среднем уровне управленческого аппарата);
• какую часть организации охватывает принятое решение (чем меньше людей зависит от данного решения, тем на более низком уровне должно приниматься решение);
• как быстро это решение можно отменить.

Умение быстро принять решение - одна из черт характера менеджера. Для принятия решения нужны еще  такие черты, как целеустремленность, твердость, чувство ответственности, принципиальность, коммуникабельность. Необходимо уметь организовать межличностный обмен и общение.

Осуществление функций менеджмента  происходит через те роли, которые  менеджер исполняет и они требуют  постоянной работы над собой.

Более подробно данная тема изложена в следующих работах: 1, 4, 12.

Тема 11. Психологический климат в  коллективе

Основные вопросы темы:

1. Комфортный психологический климат  и его роль в эффективной работе организации.

2. Конфликт: условия возникновения, стадии развития и пути решения.

Психологический климат как термин появился сравнительно недавно, так  как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали  преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает  свое место в иерархии организации  и доволен им, когда компетенции  сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует  огромных усилий. Нарушить его может  любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального  психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, т.к. конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно  с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и  стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две  стадии:

1. Формализация отношений. Она  характеризуется расширением  зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта  возможен при взаимном желании сторон и тактичном  и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

Если деструктивный  конфликт возник между руководителем  и подчиненным, руководитель должен, проанализировав возможные причины, вызвать сотрудника на разговор, который  важно правильно провести. К нему применимы следующие рекомендации:

• руководитель должен дать возможность работнику выговориться, внимательно слушать его, потом тезисно изложить ему разговор без эмоций, спокойно; согласиться с ним по ряду вопросов и попытаться  выяснить позиции, которые максимально сближают: найти с ним контакт;
• не бояться признать свои ошибки.

2. Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций,  которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта  должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт - это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).

Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее “положение угрожаемого авторитета” - руководитель  пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

В результате блокируется информация, дающая представление о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе.

Конфликт может возникнуть в  результате несоответствия поощрения  и наказания в коллективе реальному  вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к  кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Более подробно данная тема рассмотрена  в источниках: 7, 8, 9, 12.

Тема 12. Пути повышения производительности труда руководителя

Основные вопросы темы:

1. Пути рационального использования  времени.

2. Пути повышения эффективности  деятельности руководителя.

Эффективность фирмы во многом зависит  от эффективности труда руководителя. Одним из показателей этой эффективности является коэффициент полезного использования времени.

Все люди в одинаковой мере обладают одним видом ресурсов - временем. Распределение времени зависит от того, ради чего человек живет: живет, чтобы работать, или работает, чтобы жить. Нехватка времени говорит о неправильности и неумении работать.

Каковы источники растраты времени?

1. Стремление отдавать предпочтение  срочным делам перед важными.

Срочные дела - это дела тактические, текущие, не требующие отлагательства. Они создают видимость выполненного дела. Важные дела - стратегические, их результат часто не виден. Задача руководителя - выполнять дела важные, поручая срочные подчиненным, оставляя за собой право контроля.

2. Слишком много обязательств.

3. Неорганизованность.

Она проявляется во многом: беспорядок в бумагах, отсутствие плана дня, неумение найти нужную вещь. Одним из важнейших условий организованности является порядок в бумагах, документации. Порядок наводит секретарь, этим делом не должен заниматься руководитель. При приеме на работу секретаря необходимо брать человека, который бы мог полностью избавить руководителя от делопроизводства.

Сразу научиться правильно использовать время сложно. Помочь в этом могут  следующие рекомендации:

• планирование рабочего времени необходимо начинать с выписки главных задач на день, неделю, месяц, год;
• вторым шагом должно быть ранжирование дел по степени важности;
• следует определить примерное количество времени, необходимое для каждого дела, и контролировать свои предположения;
• ежедневно (ежемесячно) необходимо подводить итоги, какие дела сделаны. Те, которые не делаются в течение нескольких дней, очевидно, могут быть делегированы;
• каждое начатое дело нужно доводить до конца и только потом начинать новое.

4. Неумение осуществлять основные  функции управления.

5. Избыток общения.

Это неумение или нежелание отсекать общение, которое непосредственно не связано с делами. Нужно дать понять подчиненным, что руководителя надо беспокоить  в строго определенных случаях. По телефону надо говорить только самое необходимое, по делу, коротко и ясно, следует приучить контрагентов, что во время звонка надо говорить о деле и как можно меньше - о личных проблемах и делах.

Не менее важным, чем вышеперечисленные  условия эффективности труда руководителя, является поддержание себя в хорошей физической и психической форме, борьба со стрессами. Стресс в основном действует отрицательно на человека, снижая его трудоспособность.

Меры борьбы со стрессом:

• переживать события только один раз (не думать о неприятном);
• беседовать с самим собой (по алгоритму принятия решения);
• не паниковать;
• отказаться от комплекса неполноценности;
• спрогнозировать проблему в будущем и идти к ней навстречу, а не ждать ее;
• ложась спать, думать о хорошем, а не о плохом.

Задачей руководителя является поддержание  культуры организации и обеспечение общения, соответствующего определенному уровню, как внутри, так и во внешней среде.

Культура организации - это схема  поведения сотрудников, система  ценностей и сложившихся традиций в коллективе. Традиции устанавливаются руководителем организации. Высокая культура организации базируется на следующих принципах:

• сотрудники должны чувствовать, что они - самое ценное достояние организации;
• они должны принимать самое широкое участие в решении основных проблем жизни организации;
• сотрудники должны знать, что в любой момент организация готова способствовать повышению их квалификации, профессиональному росту, переквалификации;
• необходимо заботиться о здоровьи сотрудников;
• сотрудникам организации должна быть отведена приоритетная роль при повышении в должности;
• должны отсутствовать  привилегии для руководителей и руководящего состава;
• в пользу сотрудников организацией должны быть созданы денежные накопления.

Данная  тема более подробно раскрыта в источниках: 1, 3, 5, 8, 9, 10, 14, 15.

Список литературы

Основная

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента.  М.: Триада-ЛТД, 1996. 384 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: “Гардарика”, 1996

3. Вудкокк М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный  менеджер: Для руководителя - практика /Пер. с англ. М.: Дело, 1991. 320 с.

4. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник  М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1994. 685 с.

5. Гроув Э.С. Высокоэффективный  менеджмент /Пер. с англ. М.: “Филинъ”, 1996. 280 с.

6. Фуллер Д. Управляй или подчиняйся: Проверенная техника эффективного  менеджмента. М.: Фонд “За экономическую  грамотность”, 1992. 287 с.

7. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов /Сокр. пер. с нем. М.: Экономика, 1990. 335 с.

8. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель…  Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. доп. и перер. М.: Дело, 1996. 384 с.

9. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология  успеха. М.: Дело, 1993. 192 с.

10. Ладанов И.Д. Практический  менеджмент, 1995

11. Лукашевич В.В. Основы менеджмента  в торговле. М.: Дело, 1996. 170 с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури  Ф. Основы менеджмента /Пер.  с англ. М.: Дело, 1992. 702 с.

13. Симмонс Д., Мэрс У. Как стать собственником: Американский опыт участия работников в собственности и управлении /Пер. с англ. М.: Аргументы и факты, 1993. 299 с.

14. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех /Пер. с нем.  М.: Прогресс, Прогресс-Интер, 1993. 240 с.