Лекции по "Менеджменту"

Все эти опасения - проявление низкой квалификации руководителя. Руководитель не может остаться без обязанностей, т.к. за ним всегда остается разработка стратегии, определение общих условий деятельности организации и выполнение формальных функций главы организации. Если кто-то делает что-то лучше, чем руководитель, и руководитель сам это признает и поручит эти функции подчиненному, это только укрепит его авторитет.

Недоверие к подчиненным означает, что руководитель не умеет подбирать  людей, не умеет их обучать и воспитывать, т.е. не владеет азами управления.

Подчиненные отказываются от делегирования  потому, что боятся критики со стороны начальства; не хватает знаний, опыта, умений и навыков, времени; отсутствуют стимулы.

Каждое подразделение организации  или должностное лицо обладают определенными  полномочиями, т.е. правом распоряжаться каким-то объемом ресурсов всех видов, осуществлять определенные действия, необходимые организации.

Делегирование, существенным моментом которого является передача подчиненным  части полномочий руководителя, может  быть эффективным лишь тогда, когда  передача полномочий осуществляется не формально, а по существу, что означает:

1) передаваемый объем полномочий  соответствует цели, поставленной перед делегатом;

2) переданные полномочия скоординированы  и увязаны с полномочиями других  лиц, принимающих участие в  деятельности, т.е. нигде не пересекаются и в то же время охватывают весь объем действий, необходимых для достижения цели;

3) при передаче полномочий осуществляется  единоначалие, т.е. получение исполнителем  объема и содержания делегируемых функций от одного руководителя;

4) внутри границ делегированных полномочий исполнителю предоставляется полная самостоятельность с возложением ответственности за действия перед руководителем.

Делегировать полномочия - значит передать часть власти, ресурсов и  часть ответственности. Окончательная  ответственность всегда остается за руководителем. Существуют две концепции передачи полномочий:

• полномочия передаются в приказном порядке без учета желаний подчиненного;
• полномочия передаются только при согласии подчиненного.

Вторая концепция требует иногда больше времени, чтобы убедить подчиненного, но она же потенциально больше гарантирует успех, ибо как гласит народная мудрость: “Невольник - не богомольник”.

Процедура делегирования включает в себя следующие действия:

1. Определить, какие управленческие  функции надо отдать.

Руководитель определяет те обязанности, от которых хочет освободиться. Первоначально, выписав совокупность дел, которые  следует делегировать, надо решить:

• чему надо научить;
• время, на которое даются полномочия.

2. Выбрать кандидатуру для выполнения этих функций.

3. Составить инструкции и ознакомить  с ними кандидата.

4. Подготовить коллектив.

5. Помочь кандидату в его деятельности. Нельзя вмешиваться в его действия, если они не приведут к краху организации. Если его решение неправильно, надо убедить его в этом, и он должен самостоятельно отменить свое решение. Руководитель должен всегда быть на стороне человека, которому делегированы полномочия.

Делегирование лежит в основе построения внутренней структуры организации, при этом руководитель должен определить круг обязанностей, выполняемых им и его подчиненными.

Если организация имеет сложную  структуру (филиалы, различные по своей деятельности предприятия - холдинг), то полномочия могут концентрироваться наверху - централизоваться, или внизу - децентрализоваться.

Каждая из систем имеет свои преимущества и недостатки.

Централизация позволяет:

• обеспечить высокий уровень координации развития отдельных подразделений и тем самым поддерживать пропорциональность организации в целом;
• концентрировать ресурсы и усилия на стратегических целях;
• обеспечивать высокую квалификацию аппарата, принимающего стратегические решения;
• устранить дублирование относительно мелких обслуживающих служб (бухгалтерия, отдел рекламы) созданием единой крупной центральной службы.

Но одновременно имеются и очень серьезные недостатки:

• сильная бюрократизация управления, длительность прохождения информации и возможности ее искажения;
• отсутствие условий для воспитания квалифицированных управленческих кадров;
• иждивенчество и отсутствие инициативы у руководителей подразделений.

Динамичность хозяйственного развития создает условия для преимуществ децентрализации:

• сокращение сроков принятия решения и привлечение к этому процессу руководителей на местах, располагающих наиболее своевременной и достоверной информацией;
• отказ от подробных инструкций из центра, сокращение информационных потоков;
• воспитание самостоятельности и ответственности у руководителей подразделений.

Недостатки децентрализации также  очевидны:

• преобладание местнических интересов в ущерб общефирменным, что может привести и к полной анархии;
• ослабление контроля за деятельностью подразделений;
• частое отсутствие возможности обеспечить высокую квалификацию руководителей на местах, что неизбежно скажется на качестве принимаемых решений.

В реальной жизни отношение между  централизацией и децентрализацией находится опытным путем, дифференцированно по разным областям, направлениям деятельности.

Правильно организованное делегирование  в сочетании с обосновано подобранной  мотивацией дает хороший результат.

Более подробно данная тема изложена в следующих источниках: 3, 6, 7, 10.

Тема 6. Мотивация и потребности

Основные вопросы темы:

1. Мотивация и потребности: сущность  и проблемы.

2. Современные теории и методы  мотивации.

Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

Мотивация - это комплекс условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно  сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Изучение коллектива может позволить  руководителю создать мотивационную  структуру, с помощью которой  он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Построение такой структуры  требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Теории мотивации могут быть условно объединены в дае группы - содержательные и процессуальные. Их подробное изложение приведено в рекомендованной по теме литературе (см. соответствующие главы источников: 1, 3, 6, 10, 12). Здесь же мы даем краткие сведения, необходимые для первичного освоения проблемы.

Как уже указывалось, системы стимулирования связаны с потребностями человека. Наиболее распространенной является классификация потребностей известного американского социолога А.Маслоу (пирамида Маслоу):

• физиологические;
• потребность в безопасности (уверенность в завтрашнем дне);
• потребность в причастности (принадлежность к определенной общности людей);
• потребность в уважении;
• потребность в самореализации (или в творческом труде).

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

• пол;
• возраст;
• профессия;
• семейное положение;
• экономическая ситуация;
• политическая ситуация;
• уровень образования;
• воспитание;
• социальная принадлежность.

Более поздние исследования привели  к возникновению процессуальных теорий мотивации, которые, не отрицая  значения потребностей, не считают, что их удовлетворение само по себе может явиться мотивом. Этот результат будет достигнут только в том случае, если вознаграждение будет оправдывать ожидание работника и будет признано им справедливым.

Применяемые в современной хозяйственной  практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Укрупненно все методы стимулирования можно сгруппировать в четыре вида:

1. Экономические стимулы всех  типов (зарплата во всех ее  разновидностях, включая контрактную,  премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта  система широко используется  в США и предусматривает установление  для личности или группы цепи  целей, способствующих решению  главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система  в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее  время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Подробно этот вопрос изложен в рекомендованной  литературе: 1, 2, 12, 13.

Тема 7. Контроль

Основные вопросы темы:

1. Контроль: сущность, цели, принципы.

2. Этапы контроля.

Функция контроля в системе управления тесно связана со всеми его этапами, поскольку, только постоянно сравнивая текущую деятельность с задуманными планами, можно добиться желаемого результата.

Ни в коем случае не следует рассматривать контроль лишь как способ выявления промахов, ошибок и наказания виновных. Это  одна и отнюдь не главная цель контроля. Главная его цель - заранее предусмотреть возможные проблемы, которые могут создать трудности в осуществлении стратегии организации и вскрыть резервы, которые будут способствовать успешности ее реализации.

Не менее важно в процессе контроля совместно с подчиненным вскрыть причины неудовлетворительной или недостаточно эффективной его деятельности, оказать помощь, поддержку, проявить внимание к его проблемам.

Цели контроля могут быть достигнуты только, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами:

1. Контроль - это система, являющаяся  органической частью деятельности  организации. Формы и сроки  контроля должны быть сообщены  подчиненному при приеме на  работу или при смене сроков  и формы контроля.

2. Всеобщность контроля, что  означает контролируемость деятельности всех работников организации без исключений.

3. Проверка должна касаться существенных, принципиальных моментов деятельности, а не мелочей и деталей.

4. Формы контроля должны быть  избраны в зависимости от состава  коллектива, они могут быть явными и скрытыми. Если контроль проводится тайно, то об этом никто не должен знать.

5. Контроль должен иметь позитивный  эффект, поэтому его результаты  необходимо довести до проверяемых  в максимально тактичной форме.

На практике применяются три основных вида контроля. Предварительный контроль предшествует процессу производства (ресурсы, оргструктура, организация, финансы, коллектив). Людей также необходимо проверять при приеме на работу, чтобы узнать, соответствует ли кандидат тем требования и обязанностям, которые  на него хотят возложить. С кандидатами на должность следует проводить тестирование, заранее разработав разные критерии контроля. Каждый вид деятельности определяет набор качеств человека, необходимых ему в процессе работы. Критерии контроля не могут быть одинаковыми для всех, так как каждый человек – индивидуальность. Текущий контроль должен быть сориентирован на ход технологического процесса (нормы расхода ресурсов и времени, режим работы оборудования, обеспеченность ресурсами, уровень затрат на производство). Заключительный - на оценку итогов деятельности (количество, качество продукции, финансовый результат деятельности).