Лекции по "Менеджменту"

 

V. Формы реализации контроля. При делегировании полномочий, при котором выработка и принятие решений наряду с прочим передается полномочным лицом на нижний уровень, возникает встречная необходимость контроля за принимаемыми теперь здесь решениями. Контроль такого рода, равно как и контроль за деятельностью в других ситуациях, может строиться по схеме предварительного (превентивного), текущего и заключительного (постфактум) контроля.

Предварительный контроль проводится до фактического начала работ. Он используется для проверки качества комплектующих изделий, сырья и материалов, идущих в производство, а также в отношении деятельности подчиненных, компетентность, а также добросовестность которых вызывает у начальника определенные сомнения.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. В наибольшей степени он характерен для производственных процессов, где благодаря ему выявляется необходимость в регулировании хода производства. Этот вид оперативного контроля требует быстрого и постоянного поступления информации по каналу обратной связи.

Заключительный контроль проводится по окончании процесса или выполнения задания. Сфера его применения – это и контроль качества произведенной продукции (или услуг), и оценка результата деятельности как линейного, так и функционального персонала. В первом случае он абсолютно необходим, во втором - необходим в меру целесообразности, которая определяется тем, насколько важны в конкретном случае сильная и слабая стороны данной формы контроля.

К негативным формам контроля можно отнести односторонний контроль, скрытый контроль, формальный контроль.

Односторонний контроль имеет место тогда, когда исполнитель остается в неведении относительно результатов контроля своей деятельности.

Скрытый контроль свидетельствует о моральном неблагополучии в организации и часто практикуется в конфликтных ситуациях. Такой вид контроля не имеет ничего общего с обеспечением целей организации, а в патологических формах разлагает ее, способствуя гибели.

Формальный контроль означает, что проверке и анализу подвергаются отнюдь не истинные результаты деятельности, а вторичные, привходящие показатели, как, например, пребывание сотрудника на рабочем месте, физический объем представленного отчета, количество переговоров с потенциальными клиентами и т.п. Такая форма контроля указывает либо на беспечное отношение к этой функции, либо на неспособность организовать надлежащую систему контроля.

 

ЛЕКЦИЯ IХ

Тема: Постановка целей и выработка стратегии развития организации.

Вопросы:

1. Стратегия в менеджменте.

2. Классическая теория стратегического менеджмента.

3. Основные области поведения фирмы на рынке, предопределяющие тип стратегии.

4. Эталонные типы стратегии развития организации.

I. Стратегия в менеджменте. Для всестороннего понимания концепции стратегического менеджмента необходимо учитывать шесть факторов.

1. Стратегия - это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, а сама стратегия должна быть проактивной, т.е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям.

2. Стратегия определяет назначение  организации, ее цели, планы действий  и распределение ресурсов.

3. Выбор стратегии означает определение  конкурентной ниши.

4. В стратегии для создания  конкурентного преимущества учитываются  сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникшие во внешней среде.

5. Стратегия логически обосновывает  распределение задач на высшем  и среднем уровне управления, что обеспечивает координацию  функций и организационную структуру.

6. Стратегию можно считать обоснованием существования организации: в ней должны быть описаны экономические и прочие выгоды, получаемые владельцами компании (акционерами).

В основе разработки стратегии сейчас и в обозримом будущем лежит стратегический анализ, который должен опираться на большое количество крайне разнообразных и подвижных факторов, находящихся в процессе постоянных быстрых изменений и установления сложных взаимозависимостей.

Любая стратегия формируется, утверждается и, адаптируясь, преобразуется по воле людей, в результате решений и действий большого числа менеджеров.

Многие руководители, менеджеры и даже теоретики менеджмента рассматривают стратегическое планирование не как научный подход к формированию стратегии, а как формальные процедуры, практический метод механизма бизнеса и одновременно своеобразную религию. Поэтому школа планирования не только послужила основным толчком к развитию стратегического менеджмента, но и по сей день осталась наиболее авторитетной.

Пожалуй, справедливо считать, что в ее основе лежит работа И. Ансоффа «Корпоративная стратегия».

 

II. Классическая теория стратегического менеджмента.

Модель И. Ансоффа - метод адаптивного поиска при формулировании стратегии предприятия. Как показывает название, метод использует процедуру поиска для разработки стратегии. Это происходит через «каскадный» подход: в начале определяются общие правила принятия решения, которые уточняются на дальнейших стадиях процесса, при этом могут изменяться поставленные в начале анализа цели. В этом и состоит «адаптивность» подхода.

На первом этапе рассматриваются общие характеристики положения фирмы для того, чтобы сформулировать правила принятия решения (критерии отбора) при поиске и оценке возможных путей развития фирмы.

На первом этапе компания должна проанализировать настоящее состояние своего бизнеса и сформулировать цели и правила принятия решения при отборе возможных направлений развития фирмы.

На втором этапе развития эти правила применяются к каждой из существующих возможностей развития.

Предполагается следующий алгоритм действий: определяются цели фирмы; оценивается разница (разрыв) между действительной позицией фирмы и ее целями; выбирается одна или несколько стратегий, они оцениваются по их «способности сократить разрыв» между целями и реальным положением фирмы.

Стратегия принимается, если она существенно сокращает разрыв, если нет, то оцениваются другие альтернативы. В теории И. Ансоффа выделяются два больших типа стратегии: стратегия диверсификации и «конкурентная» стратегия. Таким образом, основным решением фирмы должно стать решение о диверсификации либо об отказе от нее.

По мнению И. Ансоффа, стратегия диверсификации и интернационализации является более рискованной и дорогостоящей операцией, чем проведение конкурентной стратегии. Процесс поиска стратегии фирмы начинается с конкурентного анализа. Если по ходу его выясняется, что путем пересмотра конкурентной позиции фирмы можно поднять ее будущие характеристики до уровня, обеспечивающего достижение ее целей, то диверсификация становится ненужной и анализ может быть завершен или продолжен в зависимости от отношения руководства предприятия к риску.

Стратегический анализ логично начать с оценки существующего портфеля деятельности фирмы и на его основе сформулировать стратегию, прежде чем приступать к изменению этого портфеля. Если же проблема не может быть разрешена в рамках существующей позиции «товар - рынок», то, вероятнее всего, предприятие должно диверсифицировать свою деятельность. Эта вероятность приводит фирму к портфельному анализу. Сравнение результатов последнего с результатами конкурентного анализа подталкивает к заключительному решению: менять или нет портфель деятельности предприятия; как распределять его ресурсы внутри измененного портфеля; какие изменения вносить в конкурентную стратегию предприятия.

Как считает автор метода, стратегический анализ может быть инициирован либо в результате получения сигнала о неблагополучном положении фирмы, либо в результате изменений в верхнем эшелоне менеджмента компании.

Однако прежде чем принимать решение о диверсификации, надо четко представлять себе, какие финансовые вложения необходимо осуществить и под силу ли это компании. Именно поэтому в первую очередь необходимо провести конкурентный анализ, т. е. определить, возможно ли достичь поставленных перед предприятием целей путем оптимизации существующего бизнес-портфеля.

Итак, первым шагом в конкурентном анализе является установка целей. Цели большинства фирм будут включать в себя: 1) экономические цели оптимизации использования ресурсов фирмы; 2) обеспечение привлекательного темпа отдачи от инвестиций в долгосрочном периоде; 3) социальные или неэкономические цели, отвечающие потребностям и ожиданиям сотрудников предприятия; 4) цели, отвечающие ожиданиям частных лиц или групп лиц, прямо не участвующих в деятельности фирмы, но обладающих определенной властью.

Вторым шагом будет являться прогноз будущих характеристик фирмы. Прогноз осуществляется путем экстраполяции существующих в прошлом тенденций в будущее.

Следующим шагом является сравнение целей и результатов прогноза для определения общего разрыва.

Таким образом, стратегия концентрирует внимание и связана, во-первых, с тем, что организация делает и чего не делает; и, во-вторых, что более важно и что менее важно.

 

III. Основные области поведения фирмы на рынке, предопределяющие тип стратегии. М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукций и в результате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма осуществляет высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной на определенную, конкретную группу потребителей. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если ее цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, выдающихся дизайнеров, отлаженную систему обеспечения качества и развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенных сегментов рынка и концентрации усилий фирмы на выбранных рыночных сегментах. В этом случае фирма работает на четко определенных сегментах, досконально выясняя потребности рынка и необходимого типа продукции. В данном случае фирма в определенных сегментах предпринимательской активности использует стратегию снижения издержек, в других проводит политику специализации и т.д.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG)

На основе важности сегмента для предприятия (оценивающуюся через темпы роста области деятельности) и позиции фирмы в сегменте Бостонская консалтинговая группа строит решетку анализа, которая позволяет уточнить позицию фирмы в различных сегментах (позиционировать ее портфель деятельности). Для этого строится следующая матрица:

1) по оси абсцисс: конкурентная  позиция предприятия, выражающаяся  через отношение между аккумулированным объемом производства предприятия и лидирующего конкурента (если предприятие сами является лидером, то берется ближайший преследователь);

2) по оси ординат: темпы роста  сегмента.

Рис. Позиционирование портфеля деятельности фирмы

Прямая, параллельная оси абсцисс, исходящая из точки роста в 10%, и прямая, параллельная оси ординат, исходящая из точки соответствующей конкурентной позиции, разграничивают четыре зоны.

Дойные коровы. Сильная конкурентная позиция > 15% рынка; слабые темпы роста сегмента < 10%.

- Доминирующая позиция на рынке  и как следствие хорошая рентабельность.

- Избыточные денежные потоки, которые  могут быть инвестированы в  другую область деятельности, мало способствуют росту, но являются источником денежных средств.

Как правило, к «дойным коровам» относятся те основные сегменты деятельности компании, в которых она уже длительное время обладает конкурентными преимуществами.

Звезды. Сильная конкурентная позиция > 15% рынка; при высоких темпах роста > 10%.

- Доминирующая позиция с удовлетворительной  рентабельностью.

- Большая потребность  в финансировании. Способствуют росту и самофинансируются.

За счет высоких темпов роста сегмента фирма использует свою сильную конкурентную позицию и пытается завоевывать лидерство на рынке.

Дилеммы. Слабая конкурентная позиция < 15% рынка; при высоких темпах роста сегмента.

- Слабая рентабельность (нет эффекта опыта).

- Дефицит денежных средств. Способствуют  росту, но требуют инвестиций.

Здесь вопрос для компании состоит в том, окупятся ли вложенные деньги и сможет ли она достичь больших конкурентных преимуществ, чем основные конкуренты.

Мертвый вес. Слабая конкурентная позиция < 15% рынка; при слабых темпах роста < 10%.

- Низкая рентабельность.

- Слабые денежные потоки. Не  способствуют росту и не приносят  прибыли.

В данном случае важно решить, нужен ли этот вид деятельности в портфеле деятельности предприятия вообще. В условиях отсутствия роста сегмента и низкой рентабельности наиболее целесообразным является отказ от данного бизнеса.

Матрица анализа МакКинси. Матрица анализа является более обобщенным вариантом матрицы Бостонской консалтинговой группы. Но именно с этим обобщением совершается переход от количественного подхода к качественному, более динамичному. Стратегии модели почти повторяют стратегии портфеля BCG. Стратегия А соответствует стратеги и, осуществляемой в «звездах», стратегия В - стратегии в «дойных коровах», а стратегия С - стратегии «мертвого веса». Но авторы метода МакКинси настаивают на том, что стратегии носят индикативный характер, а менеджмент должен найти оригинальные и верные пути развития, отличные от стратегии конкурентов.