Лекции по "Менеджменту"

Таким образом, при формулировании стратегии менеджерам оставляется большое поле для маневра. Количество используемых для анализа матриц параметров практически неисчерпаемо и зависит от тех конкретных ситуаций внешней и внутренней среды бизнеса, в которые попадает организация.

Матрица ADL. Представляет собой соотношение рыночной позиции, жизненного цикла фирмы или товара и взаимосвязь конкурентов. Группа консультантов Артур Д. Литтл строит свою матрицу стратегического позиционирования на основе следующих переменных:

- привлекательность сегмента. Определяется  степенью его зрелости, т.е. той  стадией цикла жизни, до которой  дошло его развитие. Критерии, с  помощью которых определяется стадия цикла жизни сегмента, следующие: темп роста сегмента; широта гаммы товаров, существующих в сегменте; число конкурентов, работающих в сегменте и т.д.;

- конкурентная позиция предприятия. Определяется оценкой относительной  силы предприятия через призму  основных ключевых факторов успеха, существующих в области деятельности. В зависимости от этой оценки предприятие может занимать следующую позицию в сегменте: господствующую, сильную, благоприятную, защитную или маргинальную.

IV. Эталонные типы стратегии развития организации. Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, Конкурентное положение фирмы, технология. Каждый изданных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее Достояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают другие элементы. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие.

1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы на данном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции.

2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста организации за счет производства нового продукта для его реализации на уже освоенном рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

2. Стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или установления контроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются, необходимо повысить качество посреднических услуг и целесообразно сохранить прибыль от распределения на своем предприятии.

Третьей группой эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Стратегиями данного типа являются следующие.

1. Стратегия центрированной  диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

3. Стратегия конгломератной  диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может продолжать ведение данного бизнеса.

2. «Стратегия сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочной перспективы определенного бизнеса с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе.

3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для того, чтобы осуществить изменения бизнес-портфеля.

4. Стратегия сокращения  расходов, заключающаяся в уменьшении издержек и проведении политики экономизации существующего бизнеса в пользу новых возможностей.

На практике организация одновременно может осуществлять несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную стратегию.

 

ЛЕКЦИЯ Х

Тема: Принятие управленческих решений

Вопросы:

1. Понятие управленческого решения.

2. Организация выполнения решения.

3. Управление реализацией решения.

 

I. Понятие управленческого решения. Управленческое решение - это оформившееся понимание необходимости предпринимать целенаправленные действия для устранения возникшей проблемы. Оно является результатом процесса выбора цели и способа действий, определяемых характером проблемы. Управленческое решение представляет собой продукт деятельности менеджера, которая имеет смысл и оправдывает себя лишь в той мере, в какой реализуется в принимаемых решениях.

Любое управленческое решение предполагает наличие субъекта, т.е. лица или органа, принимающего решение; объекта, т.е. отдельного исполнителя или коллектива, которому надлежит выполнить принятое решение, а также предмета решения, представляющего собой содержание решения, в котором определено, что и когда должно быть конкретно сделано. Особенность управленческого решения заключается в том, что помимо чисто функционального аспекта ему присущи в той или иной мере правовой, социальный, психологический и другие аспекты.

Правовой аспект обусловлен тем, что управленческое решение является реализацией власти субъекта управления и его права распоряжаться и использовать ресурсы организации.

Социальный аспект является следствием того, что управленческие решения принимаются людьми, отражают и затрагивают человеческие интересы.

Психологический аспект управленческого решения определяется тем, что оно представляет собой результат мыслительной деятельности, которая весьма индивидуализирована.

Умение руководителя всесторонне обосновывать и принимать правильные решения, а также эффективно осуществлять их, является критерием его управленческой культуры. Принятое решение определяет характер, направление и содержание деятельности исполнителей, а деятельность организации в общем и целом представляет собой синхроническую систему разработки, принятия и реализации взаимосвязанных и соподчиненных решений, образующих в совокупности функционально организованную структуру, своего рода физиологию организации. Функционирование этой системы включает:

1) диагностический анализ реальных  и потенциальных проблем;

2) выявление и характеристику  альтернатив для их разрешения;

3) выбор альтернативы, подлежащей  реализации;

4) организацию выполнения выбранного  решения;

5) мотивирование исполнения решения;

6) организацию информационной связи  между исполнителем решения и инициатором его, т.е. режима обратной связи;

7) текущее управление реализацией  решения и ликвидацию отклонений  в процессе его исполнения;

8) при выявившейся невозможности  устранить недопустимые отклонения  путем реализации данного решения - переход к пункту 1 и повторение вышеприведенной последовательности пунктов 1-8.

Данная схема отражает преемственность решений и циклический характер связанных с ними работ.

Характер функционирования системы разработки, принятия и реализации решений, конкретные формы реализации 8-шаговой последовательности действий зависят от распределения по административной вертикали прав, ответственности и обязанностей принимать соответствующие решения, межличностных отношений в процессе их выработки и реализации, отводимого для этого времени, условий обеспечения информацией, наличия организационно-управленческой инфраструктуры и др. Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение после того, как осознает появление проблемы и, видя возможность ее устранения, обдумав, придет к заключению о целесообразности действий.

В первую очередь здесь должны быть установлены симптомы, свидетельствующие о наличии проблемы или предстоящем ее возникновении. Некоторые общие симптомы, непосредственно указывающие на имеющуюся проблемную ситуацию: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество; высокие издержки, текучесть кадров, аварийность и травматизм, а также различные нарушения технологического режима, многочисленные конфликты в организации и т.п. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде и способствует сокращению числа факторов, которые следует учесть при обосновании решения.

Важная сторона диагностики заключается в получении точной информации, которая содержит интересующие данные, относящиеся и к внутренней, и к внешней среде организации. Правильность решения с точки зрения обеспечения успеха в достижении поставленной цели зависит от того, насколько точна и достоверна информация, использованная при обосновании решения.

Выявление альтернатив. Часто корни возникшей проблемы находятся во внешней среде организации, т.е. относятся к обстоятельствам, повлиять на которые данная организация не может. В этом случае она должна адаптироваться к изменившимся внешним условиям, которые выступают в качестве ограничений при принятии решений. Поиски соответствующего решения должны вестись с учетом соблюдения всех ограничивающих условий, нарушение этого требования ведет к нереалистичным решениям. С этой точки зрения управленческое решение представляет собой определение целесообразности осуществления тех или иных мероприятий по преобразованию внутренней среды организации сообразно произошедшим или потенциальным изменениям во внешней среде. Наличие ограничений уменьшает количество альтернатив, однако во многих случаях же приходится оперировать с многочисленной их совокупностью. В некоторых ситуациях целесообразно и необходимо для ограничения количества альтернатив прибегнуть к их фильтрации. В этом случае отсекаются альтернативы, которые по тем или иным соображениям заведомо считаются бесперспективными.

Выбор альтернативы. Поставив диагноз и выявив потенциальные альтернативы, их необходимо оценить, сопоставляя результаты реализации каждой из них. Для этого надо установить соответствующие стандарты или критерии, характер которых определяется миссией и целями организации. На основе этого должен быть очерчен круг решаемых задач и установлены временные рамки, отводимые для решения проблемы. Наличие нескольких критериев, выражающих условия, которым должна удовлетворять выбранная альтернатива, характерно для проблемного управленческого решения. В связи с этим в большинстве случаев выбор альтернативы в сущности является поиском компромисса, так как некоторые альтернативы предпочтительны по одному критерию, а некоторые - по другому. Полезным инструментом для анализа компромиссов является матрица решений - разновидность контрольного списка альтернатив с аргументами «за» и «против» с фиксацией веса каждого фактора, определяемого экспертным путем. Это дает возможность получить сравни тельные оценки имеющихся альтернатив по каждому фактору и вывести интегральную оценку для каждой из них.

 

 

 

 

 

 

Альтернативы	Критерии	Значимость критерия	Оценка альтернативы по данному критерию	Значимость, умноженная на оценку	Сумма произведений по данной альтернативе
№ 1	Критерий А	1	2	2	33
	Критерий В	3	5	15
	Критерий С	4	4	16
№ 2	Критерий А	1	1	1	27
	Критерий В	3	2,	6
	Критерий С	4	5	20