Лекции по "Методология менеджмента"

Волна в 40-х гг. 19в. Захлестнула российские университеты – открыты спец кафедры на юрфакультетах по подготовке камералистов.

Наиболее заинтересованные в развитии управленческих идей были предпринимательские династии Прохоровых, Демидовых, Морозовых, Мамонтовых, Мальцовых.

В конце 19в в русской либерально-буржуазной и либерально-народнической среде формируется модификация концепции «правового государства» - 3тий этап ИУМ. Даже конституционное правовое государство не оправдало ожиданий тех, кто выдвигал идею правового государства, оно не удовлетворяло новых запросов и нужд государства. Призывали к учету влияний специфики и особенностей национальных культур, нравов, обычаев, обуславливающих своеобразие исторической судьбы развития определенного народа. Задачу культурного государства видели в «смягчении грубой борьбы за существование путем проведения в строй общественных отношений начал этики и справедливости наряду с деятельной ролью в этом направлении личной и общественной самодеятельности. Представители - Гольцев В.А. Левитский В.Ф., Ковалевский М.М. и т.д.

Русские ученые в зависимости от научных интересов разрабатывали экономические, правовые либо организационные проблемы управления, а также методологические проблемы управления, а именно: понятии управление вообще и хозяйством в частности, место и роль управления экономикой в системе государственного или общественного управления, содержание управленческой деятельности, отрасли и функции управления  хозяйством.  В целом управленческая мысль в России 19 в. Напоминала широкий поток исследований. Наиболее полными и системными были концепции дворян, затем развивающегося класса – буржуазии, и оппонентов и тех и других – крестьян и рабочего класса. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. Методологические  основания концепции экономического производства Г. Форда. Методологические основания и принципы современного экономического менеджмента (затратный подход).

Принцип 1: Избегайте перепроизводство, для того чтобы его избежать используйте систему "вытягивания" или по другому по-японски её называют система "канбан", в переводе на русский "карточка". Главная идея этого принципа заключается в том, что потребитель как бы сам вытягивает необходимое ему количество товара, производитель не навязывает свой товар. На деле для того, чтобы избежать перепроизводство, компания сначала изучает спрос, проводит маркетинговые исследования на потребительском рынке и в конечном итоге компания выпускает столько количество автомобилей сколько необходимо, чтобы удовлетворить на 100% запросы покупателя.

Принцип 2: Выравнивайте объём работ (хэйдзунка - сборка по заказу). Например, вам известно, что на каждые пять А вы изготавливаете пять Б. Вы можете выровнять производство и производить их в последовательности АБАБАБ. Это называется выровненное производство со смешанной номенклатурой, поскольку вы производите неоднородную продукцию, но при этом, прогнозируя потребительский спрос, выстраиваете определенную последовательность производства разных изделий со сбалансированным уровнем объема и номенклатурой.

Принцип 3: Необходим способ оперативного выявления дефектов и автоматической остановки производства. Такой способ позволит рабочему устранить проблему, не передавая дефект на следующую стадию процесса. Когда оборудование останавливается, флажки или световая индикация, сопровождаемая музыкой или звуковым сигналом тревоги, оповещает о том, что требуется помощь. Такая сигнальная система называется андон. Слово "андон" означает световой сигнал, зовущий на помощь.

Принцип 4: Используйте визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. Обеспечением визуального контроля осуществляет система 5S, она состоит из пяти компонентов:

1.Сортируй (убери ненужное) - рассортируй предметы или информацию и оставь лишь то, что нужно, избавившись от ненужного.

2. Соблюдай порядок (упорядочи) - "У всего свое место, и всё на своих местах".

3.Содержи  в чистоте - процесс уборки часто является формой проверки, которая позволяет выявить отклонения и факторы, которые могут вызвать аварию и нанести ущерб качеству или оборудованию.

4. Стандартизируй - разрабатывай системы и правила для поддержания и отслеживания первых трех S.

5. Совершенствуй - постоянно поддерживай рабочее место в порядке, реализуй непрерывный процесс совершенствования.

Принцип 5: Широко применяйте систему TPM (Total Productive Maintenance)-всеобщий уход за оборудованием. Данная система заключается в том, чтобы оборудование работало долго и бесперебойно в обязанности рабочих входит обслуживание, ремонт и чистка оборудования. При бережливом производстве оборудование проходит технический осмотр в конце каждого рабочего дня, что в дальнейшем исключает внезапную поломку оборудования, при фордизме начала XXв. оборудование работало практически наизнос, технический осмотр проводился только в конце рабочей недели, это могло привести к внезапной поломке оборудования, что приводило к частичной остановке производства.

Принцип 6: Внедряйте в своё оборудование систему быстрой переналадки SMED (Single-Minute Exchange of Dies - буквально быстрая смена пресс-форм), т.е оборудование должно быстро и легко чиниться (менее 10 минут), что даже ребёнок должен суметь его починить.

     Принцип 7: Внедряйте новые технологии постепенно, но не сразу. Непроверенное оборудование необходимо протестировать, а потом уже внедрять в течении нескольких лет, т.к если внедрить новые технологии сразу оно просто не окупится.

Принцип 8: Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Принцип 9: Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами (генти генбуцу). Как правило раньше решением незначительных проблем занимались сами рабочие на местах (например сломался станок, рабочий медленно работает), менеджеры высшего или среднего звена никогда не занимались решением таких проблем, но современное производство теперь подходит иначе к данной проблеме. Бережливое производство требует, чтобы в решении проблем принимали все участие. Для решения проблемы был придуман специальный алгоритм: 1.Иди и смотри. 2.Анализируй ситуацию. 3.Задай вопрос "Почему?" пять раз.

Принцип 10: Принимайте решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси). Тщательное и всестороннее рассмотрение вопроса при принятии решения включает пять основных составляющих:

1. Выяснить, что происходит в действительности, включая генти генбуцу.

2. Понять  первопричины внешних проявлений происходящего - пять раз задать вопрос "Почему?".

3. Рассмотреть  все альтернативные решения и  детально обосновать выбор решения, которому оказано предпочтение.

4. Добиться  единодушия членов команды, и  внешних партнеров.

5. Использовать при осуществлении четырех перечисленных шагов самые эффективные средства коммуникации, желательно излагать всю информацию на одной странице.

Принцип 11: Разбейте рабочих на мелкие группы, так ими будет проще управлять. Каждая рабочая группа состоит из членов команды, лидеров команды, лидеров групп (объеденены несколько команд).

Принцип 12: Избегайте монотонность в труде. Задействуйте весь творческий потенциал своих рабочих. В процессе рабочего дня рабочий вправе менять виды своей деятельности. Рабочий обязан принимать участие в делах компании, рабочий должен предлагать свои варианты решения той или иной проблемы.

Принцип 13: Будьте в хороших отношениях с профсоюзами, не увольнейте рабочих если произошёл спад производства. Рабочих желательно не увольнять, т.к компания может найти врагов в лице бывших своих рабочих, которые могут устроить забастовки, а это может сильно испортить имидж компании.

Принцип 14: Служите интересам общества, оберегайте экологию. К примеру Форд на производстве использует солнечные батареи, на крыше завода в Ривер Руже садят растения, в результате чего уменьшается количество выброса вредных веществ в природу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12. Социальные  и теоретические предпосылки  развития «поведенческих» концепций  в менеджменте. Методологическая  программа поведенческого подхода в управлении.

Школа человеческих отношений (1930-1950). Поведенческие науки (1950 - по наст. время).

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Так как оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ. Двух ученых - Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно М.Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне, открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководителя и на материальные стимулы. Более поздние исследования проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

РАЗВИТИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК. Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствованием методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого - бихевиористского - направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на налаживании межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, такие приемы, как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием, оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Итак, несмотря на многие важные положительные результаты бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

 

13. Общая  характеристика методологических  подходов в концепциях «человеческого поведения».

Школа человеческих отношений (1930-1950). Поведенческие науки (1950 - по наст. время).

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Так как оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ. Двух ученых - Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно М.Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне, открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководителя и на материальные стимулы. Более поздние исследования проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.