Лекции по "Методология менеджмента"

Более того, ценность знаний растет настолько быстро, что уже сегодня она составляет основную часть общей рыночной стоимости многих компаний, особенно в отраслях высоких технологий. Фактически это означает: для любой фирмы важнее всего не то, какими зданиями, оборудованием и сырьем она располагает, а то, каков ее потенциал создания перспективной конкурентоспособной продукции. И этот потенциал тем выше, чем больше база знаний компании.

В качестве примера можно привести компанию Microsoft, капитализация которой  превышает 400 млрд. долларов при стоимости имущества, основных и оборотных фондов немногим более 900 млн. долларов и численности персонала - 80 тыс. чел. (Для сравнения - Дженерал моторс", "Форд" и "Крайслер" в 2000г. применяли в совокупности труд 1,1 млн. работников, а их суммарная капитализация  составляла 102 млрд. долларов).

Известный американский экономист Томас Стюарт в книге  "Интеллектуальный капитал - новый источник богатства организаций" пишет:

“Коль скоро знание является главным источником стоимости, следует ожидать, что плоды буду пожинать те, кто работает головой, а все шишки будут доставаться тем, кто этого делать не умеет” 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

23. Основные  школы и методологические принципы  моделей управления знанием.

Школы	Направления
Технократический подход
1. Системная.	Наиболее длительно существующая школа. Основана на традициях систем знаний и экспертных систем. Центральная идея – получить знание и сделать его доступным тем, кто может «использовать» его.
2. Картографическая.	Школа связана с отображением организационного знания на базе установления связи между знанием и людьми. Используется поддержка со стороны информационных технологий.
3. Процессная.	Школу можно рассматривать как результат реинжиниринга бизнес-процессов. Базируется на двух основных идеях: 1) бизнес-процессы усиливаются, когда оперативному персоналу будет предоставлено нужное для данной задачи знание; 2) предполагается, что процессы управления изначально более «знаниеемкие», чем бизнес-процессы, то есть контекстуальное знание  и знание «образцовой практики» являются важными.
Экономический подход
4. Коммерческая.	Базируется на коммерческой защите и использовании «знаниевых» активов (интеллектуальной собственности), таких как патенты, авторские права и торговые марки. В качестве примера такого подхода упоминается компания Dow Chemical. Знание трактуется как актив или товар. Такой подход требует команды специалистов и создания технологии управления интеллектуальной собственностью как рутинного (освоенного и привычного) процесса.
Бихевиористский подход
5. Организационная.	Интенсивно используются сообщества для активизации обмена и создания знания, которые могут быть интерорганизационными или интраорганизационными и часто бывают междисциплинарными. Используется также неформальный элемент в жизни сообщества, такой как непосредственный личный обмен и встречи.
6. Пространственная.	Базируется на использовании пространства или пространственного дизайна для того, чтобы способствовать обмену знаниями. Примерами могут служить часто используемые метафоры, такие как место встреч около установки по охлаждению воды, кафе-бар открытого типа или кухня как «кафе знаний», офис открытого типа как «здание знаний». Соприсутствие и социализация используются как средства обмена знаниями и их создания.
7. Стратегическая	Управление знанием рассматривается как размерность конкурентной стратегии. В качестве примера служит «Скандия», которая провозгласила интеллектуальный капитал как ключевую компетенцию компании. Целью является создать и использовать активы знания на базе разнообразных возможных средств. Действия, которые являются следствием этого подхода, могут включать разнообразие средств, заимствованных из уже упоминавшихся школ.

 

Среди моделей управления знаниями известны модели Икуджиро Нонака, Гуннара Хедлунда, Майкла Эрла, Эллиса Караяниса, Карла Виига, Лейфа Эдвинссона, Дэвида Сноудена, Эндрю Инкпена и Адва Динура, Вана Бурена, Деспре и Шаувеля.

1. Модель И. Нонака. Она называется четырехфазная модель СЭКИ (социализация, экстернализация, комбинация, интернализация) или (SECI). Ее элементы: (1) две формы знания – неформализованное (неявное) и формализованное (явное); (2) динамика взаимодействия – передача знаний от фазы к фазе, от цикла к циклу; (3) три уровня социальной агрегации – индивид, группа, контекст; (4) четыре фазы создания знания (СЭКИ); (5) условия создания знания; (6) структура организации, ориентированная на знание.

2. Модель Г. Хедлунда. Он ввел понятие организации N-форма как организации, основывающейся на знании. Главный атрибут модели – анализ двух наборов концепций: тип неявного знания и тип явного знания (каждый тип имеет три формы знания: познавательное, навык, воплощенное), а также четыре уровня социальной агрегации или четыре уровня носителя (индивидуумы, малые группы, организации, межорганизационная область).

Хедлунд вводит движущие силы переноса знания и трансформации, которые  выражены процессами: 1) оформлением и интернализацией, взаимодействием которых является рефлексия; 2) распространением и усвоением, взаимодействием которых является диалог; 3) ассимиляцией и рассеиванием, которые относятся к извлечению знания из среды и вводу знания в среду.

3. Модель М. Эрла. Как специалист по информатике, Эрл проводит различие между данными, информацией и знанием. Знание он делит на три категории (три уровня):

1) принятое (accepted) знание – «наука» (данные);

2) осуществимое (workable) знание – «суждение» (информация);

3) потенциальное (potential) знание – «опыт» (знание).

Потенциальное знание, по его мнению, является самым дорогим и имеющим наибольшую потенциальную отдачу. «Наука» и отчасти «суждение» - это основа конкуренции и предпосылки существования организации. Применение «опыта» может дать основанное на знании конкурентное преимущество.

Эрл допускает, что организация может создавать и защищать знания, используя активы знания и четыре функции:

1)инвентаризация – картографирование индивидуального и организационного знания;

2)аудит – оценка природы и величины запланированного незнания, развитие знания через познавательные действия;

3)социализация – создание событий, которые делают возможным для людей обмен неявным знанием;

4)испытание – проблема неизвестного незнания рассматривается путем обучения на базе опыта, действия и разбора необычных ситуаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

24. Основные  инструменты управления.

Тремя наиболее эффективными и популярными инструментами в США за последние семь лет являются классические:

(1)Стратегическое планирование, в ходе которого разрабатывается всеобъемлющая программа ориентации бизнеса на долгосрочный успех, она используется 89% фирм в США. Стратегическое планирование - это алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач (некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет).

(2)Миссия и Видение, популярный инструмент, используемый 85 процентами респондентов, описывающий, чем компания станет, и как этого добьется. Миссия - это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

(3)Бенчмаркинг, улучшающий операционную деятельность через нахождение и применение в производстве и продажах лучших бизнес-практик. Используется 76 процентами.

Венчурное финансирование: инвестирование в новые продукты или технологии через финансирование бизнеса внутри или вне компании.  Это долгосрочные (5-7 лет) высокорисковые инвестиции частного капитала в акционерный капитал вновь создаваемых малых высокотехнологичных перспективных компаний (или хорошо уже зарекомендовавших себя венчурных предприятий), ориентированных на разработку и производство наукоёмких продуктов, для их развития и расширения, с целью получения прибыли от прироста стоимости вложенных средств.

Франча́йзинг: это развитая форма лицензирования, при которой одна сторона (франчайзер) предоставляет другой стороне (франчайзи) возмездное право действовать от своего имени, используя товарные знаки и/или бренды франчайзера.

Управление знаниями: развитие систем и процессов для идентификации и распространения интеллектуальных активов компании.

Измерение уровня удовлетворенности клиентов: сбор информации от клиентов для того, чтобы измерять их удовлетворенность, выявлять основные потребности. 

Пpoцессно-ориентированное управление: отслеживает общие и косвенные издержки по всем процессам и привязывает их к конкретным продуктам и клиентам, позволяя более точное распределять издержки и принимать более верные решения.

Сбалансированная система показателей эффективности деятельности: переводит миссию и видение в количественные измерения и отслеживает, добивается ли менеджмент запланированных результатов.

Ключевая компетенция: выделяет и инвестирует в специальные навыки или технологии, создающие уникальную ценность для клиентов.

Управление отношениями с клиентами: сбор информации для лучшего понимания клиентов, для того, чтобы приобретать, удерживать и выращивать наиболее прибыльных из них.

Сегментация клиентов: подразделяет рынки на группы клиентов, обладающих общими признаками, чтобы создать специальное предложение продукта или маркетинговую программу.

Сокращение затрат времени: уменьшает общее время от создания концепции до готовности продукта и процесса.

Стратегии роста: направляют ресурсы на возможности, обеспечивающие прибыльный рост.

Анализ возможностей смены рыночных тенденций: выявляет ранние сигналы возможной смены рыночных тенденций и новые технологии, которые могут перевернуть рыночную ситуацию.

Команды слияния: группы высших руководителей из двух сливающихся компаний, нацеленные на нахождение синергии по продажам и производству.

Персонифицированный маркетинг: организация обширного и систематического общения с индивидуальным клиентом, чтобы персонализировать диалог с ним и предоставить индивидуализированные продукты и услуги.

Аутсорсинг: использование третьей стороны для выполнения не являющихся основными задач.

Оплата по результатам: привязывает компенсацию менеджеров к измеряемым и контролируемым целям.

Концепция реальных опционов: анализ и инвестиции в реальные активы (такие как производство, люди и продукты) как в опционы, так же, как финансовые менеджеры анализируют и инвестируют в финансовые опционы на фондовом рынке.

Реинжиниринг бизнес–процессов: радикальные изменения в ключевых бизнес-процессах с целью достижения существенного повышения производительности и качества и сокращения затрат времени.

Сценарное планирование: определение нескольких вариантов будущего для подготовки стратегических решений.

Анализ акционерной стоимости: измерение способности компании или подразделения получать доходы выше, чем стоимость привлеченного капитала. Предоставляет рамки для оценки альтернатив по повышению акционерной стоимости.

Стратегические альянсы: соглашения между фирмами, по которым каждая из них выделяет ресурсы на достижение общего набора целей.

Интеграция цепочки поставок: синхронизация усилий нескольких сторон поставщиков, производителей, дистрибуторов, дилеров и клиентов для достижения непрерывного обмена информацией, товарами и услугами через границы организаций.

Тотальное управлении качеством: привязывает требования клиентов по характеристикам к продуктам и услугам, цель – нулевой уровень брака.