Лекции по "Теория и практика фармацевтического менеджмента"

Ситуационные  факторы формирования стиля руководства

Под ситуационными факторами  понимаются относительно быстро меняющиеся особенности производственной ситуации, характеризующие производство и производственный коллектив в определенный период. Дело в том, что и производство, и коллектив наряду с относительной стабильностью, обладают и высоким динамизмом, что находит выражение в изменяющихся особенностях стиля руководства.

Перед производственным коллективом, как правило, стоит  ограниченный круг основных задач, которые  он призван решать. Но иногда коллективу поручается новое задание, ранее  не известное, которое может привести к временным изменениям в сложившемся стиле управленческих отношений. Изменения бывают более значительными, когда например осуществляется переход на новый ассортимент выпускаемой продукции. Такое явление изучалось в одном из цехов Карачаровского механического завода. Было выявлено, что в подобной ситуации в процессе выработки управленческих решений руководители стремятся к большей коллегиальности, привлекая всех своих заместителей и других специалистов, включая квалифицированных рабочих. Возрастает компонент коллегиальности и по таким параметрам руководства, как отношение руководителя к советам, возражениям и критике со стороны подчиненных, контакт с подчиненными и психологический такт в обращении с ними.

По ряду других параметров руководства при переходе на новый ассортимент продукции руководитель характеризуется повышением директивности. Среди методов руководства чаще используются административно-распорядительные методы, руководитель более строго контролирует работу подчиненных, ответственность за большинство направлений работы концентрирует в своих руках, высокие требования предъявляет к трудовой дисциплине.

Повышение, с  одной стороны, коллегиальности  в руководстве, а с другой —  директивности — закономерные изменения  в стиле управленческих отношений  с исполнителями, позволяющие эффективно решать новые задачи. Невмешательство в руководстве с такой ситуацией несовместимо.

Не менее  важным ситуационным фактором являются условия выполнения задач. В отличие  от решения обычных, установившихся задач внеочередные и тем более срочные задания требуют изменений в стиле руководства. Практика показывает, что наиболее оптимальными в этом случае являются такие изменения в стиле, которые приводят к снижению коллегиальности и особенно невмешательства и повышению компонента директивности. Оперативные управленческие решения должны приниматься самим руководителем и осуществляться под его строгим контролем и при высокой требовательности.

К ситуационным факторам должны быть отнесены и некоторые  социально-психологические изменения в состоянии производственного коллектива. Распространенной ситуацией является, например, появление в коллективе новичков. Пополнение коллектива новыми членами неизбежно сказывается на всей системе взаимоотношений. Опытные руководители умело реагируют на данную ситуацию изменением своего стиля руководства, который становится более дифференцированным по отношению к разным группам исполнителей. В процессе включения новичков в коллектив стиль управленческих отношений с ними постепенно приобретает черты, характерные для конкретного руководителя.

Ситуационные  особенности являются наиболее обширной и трудно регистрируемой группой  факторов, оказывающих влияние на стиль руководства. По сравнению  с другими эта группа факторов в большей степени определяет динамические особенности стиля.

2 при  каких условиях применение авторитарного  стиля управления  коллективом  будет эффективнее демократического(коллегиального)

Авторитарный  стиль целесообразно применять  в отстающих коллективах, когда  отсутствует необходимое время  для выправления ситуации, и использовать его как временную, вынужденную меру. 

Авторитарный  стиль отношений пронизывает  весь процесс обучения, не считаясь с какой бы то ни было познавательной инициативой со стороны обучаемого, рассматривает зачастую его непосредственные живые интересы как проявление стихийности и дезорганизованности.

Использование руководителями авторитарных приемов  руководства оправданно в некоторых  объективно сложившихся ситуациях, когда, например, слаба дисциплина в  коллективе, запущена работа по совершенствованию управления. Такой стиль иногда приходится применять и вновь назначенному руководителю, которому поручили отстающий участок, ставший узким местом в управлении и производстве в целом, а также во время чрезвычайных ситуаций

3 какую манеру поведении должен демонстрировать руководитель организации по отношению к зрелым в психологическом плане и профессиональном плане исполнителям труда?

Стиль руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);  
• Демократический стиль (коллегиальный);  
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).  
 
Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников 
 
Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.  
 
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.  
 
Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.  

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль  руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства

Тема 7 управление персоналом организации

1. по каким критериям должен производиться найм работников в аптеку?

- информация  с предыдущего места работы  или учебного заведения(оценки)

- стаж работника

- личные качества(ответственность,  дисциплинированность, и т.д.)

- отсутствие  вредных привычек

- внешний вид 

- знания и  соблюдение приказов

- знание препаратов  и их фармакологических групп 

- умение проводить  консультации клиентов

- наличие детей

- какое образование

- умение общаться  с людьми

2- какие  формы и методы обучения персонала  приемлемы?

Семинары, лекции, тренинги. Коллективные и индивидуальные.

Каждый специалист один раз в пять лет  проходит курсы повышения квалификации и  ему выдается сертификат специалиста

Самообучение  изучение специальной литературы и  инструкции к препаратом

3- какие  основные элементы должны формировать  мотивационную систему труда  в аптеке

Актуальной  проблемой современной хозяйственной  деятельности аптечных предприятий является поиск и внедрение наиболее эффективных мотивационных систем. Мотивационная система, будучи совокупностью внутренних и внешних движущих сил, которые определяют необходимость деятельности работников, задают ее границы и формы и придают этой деятельности направленность, рассматривается сейчас как ключевой фактор обеспечения роста эффективной хозяйственной деятельности.

По результатам  наших исследований были выявлены основные параметры, влияющие на мотивацию сотрудников  аптек. Установлено, что при построении эффективной системы стимулирования персонала в аптеке необходимо особое внимание уделять разработке системы оплаты труда, которая должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, исполнительность и инициативу работников, то есть все те качества, которые приводят к эффективному труду и способствуют достижению целей организации. При разработке экономической мотивационной среды аптечного предприятия крайне важно найти баланс интересов предприятия (уровень прибыльности, уровень затрат, производительность труда и т.д.) и интересов работника (размер заработной платы, соотношение размера заработной платы с аналогичным показателем других работников и т.д.). Недооценка руководителями аптечных предприятий проблемы сбалансированности двух выше упомянутых групп интересов существенным образом определяет широко распространенную проблему малодоходности или высокой степени риска покрытия постоянных моноиздержек при снижающемся объеме выручки

4- что  определяет качество проведения  аттестации персонала в аптеке?

Соотвестстующие знания фармацевтических сотрудников, и проведения собеседования

Тема 8 управление конфликтами

1. к какому типу можно отнести данную конфликтную ситуацию?

Организационные конфликты являются следствием иерархических отношений, регламентирования деятельности человека, применение распределительных отношений в организации: использование должностных инструкций, функционального закрепления за работником прав и обязанностей; внедрения формальных структур управления; наличия положений по оплате и оценки труда, премирования сотрудников

2-Каковы причины возникновения данного конфликта?

не соответствующая  квалификация работника и не умение общаться с людьми.

 

3-какую стратегию и тактику может использовать директор аптеки для разрешения конфликта?

Основными тактиками  поведения в конфликте, или, как  их еще называют, тактиками воздействия, являются

— рациональное убеждение — использование фактов и логики для подтверждение своей  позиции и убеждения оппонента;

— давление —  требования, приказы, у грозы (“Если вы не сделаете этого, то я накажу вас”);

— апелляция  к власти, санкции — использование  взысканий и вознаграждений;

— дружелюбное  обращение, заискивание — создание у оппонента представления о  наличии у него привлекательных  качеств;

— коалиционная — просьбы о поддержке,

— заключение сделок — взаимный обмен благами, обещания (общий смысл их следующий: “Если  вы поступите данным образом, то я  награжу вас”);

4-какие положительные и негативные последствия может иметь этот конфликт?

К негативным последствиям можно отнести следующие: 
Усиление напряженности в отношениях между оппонентами, 
рост враждебности, ухудшение социального самочувствия. 
Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. 
Уменьшение деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, рост группового и индивидуального эгоизма. 
Падение мотивации к труду вследствие негативного настроения 
и неуверенности в положительном решении возникших проблем; снижение производительности труда и рост текучести кадров. 
Отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение 
конфликта и ликвидацию его последствий. 
Бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию; субъективные переживания и стрессы. 
Чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду. 
К позитивным последствиям конфликта можно отнести следующие: 
Адаптация и социализация членов организации. 
Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки. 
Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации. 
Выявление скрытых недостатков и просчетов. 
Радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений. 
Активизация информационных процессов. 
Групповое сплочение для решения общих проблем, рост само 
сознания, чувства собственного достоинства и сопричастности к решаемым проблемам.

5- что должен сделать директор аптеки, что бы исключить в дальнейшем возможность возникновения аналогичной конфликтной ситуации?

Стратегические методы — применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

• планирование социального развития;
• информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;
• использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;
• организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;
• наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;
• адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.
• Тема 9 социальные основы маркетинга. Эволюция и этапы развития.

1-какое  определение маркетинга из множества  определений в полном объеме, с вашей точки зрения, отражает  его сущность применительно к  фармацевтической практике?

«Маркетинг — система планирования, ценообразования, продвижения и распространения идей, товаров и услуг для удовлетворения нужд, потребностей и желаний отдельных лиц и организаций; реклама является лишь одним из факторов процесса маркетинга

2. какие концепции маркетинга целесообразно применять в фармацевтических организациях для успешного продвижения товара?

Концепция совершенствования производства (the production concept) исходит из того, что потребители будут благожелательны к товарам, которые широко распространены и доступны по ценам, а, следовательно, управление должно сосредоточить свои усилия на совершенствовании производства и повышении эффективности системы распределения.

Применение  концепции совершенствования производства подходит в двух ситуациях. Первая — когда спрос на товар превышает предложение. В этом случае руководству следует сосредоточиться на изыскании способов увеличить производство. Вторая — когда себестоимость товара слишком велика и ее необходимо снизить, для чего требуется повышение производительности (но при этом часть продукции, которая будет находиться на складах в силу того, что себестоимость продукции слишком высока и, следовательно, спрос на неё не высок, придётся продавать по сниженным ценам. Это может негативно сказаться на фирме занимающейся производством и/или продажей данного товара).