Лекции по "Управление персоналом"

Под аттестацией сотрудника понимают определение его квалификации уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация – это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (другие люди), (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть изменены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Успех аттестации предопределяется, прежде всего, использованием надежных достоверных методов, объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим их знанием, ясностью целей, четкостью, адекватностью отражения вклада каждого, сопоставимостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются руководителем совместно с работниками на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

 

*В соответствии с  принятой в РФ практикой (гл.5.3.) аттестация должна проводиться  периодически не реже 1 раза в 5 лет в отношении руководящих  работников Ии специалистов производственных  отраслей н/х – не реже 1 раза в 3 года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов – не реже 1 раза в 2 года

 

При плановой (итоговой) аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Оцениваются сильные и слабые стороны сотрудника (знания, навыки, умения, черты характера, влияющие на достижение цели), степень  их соответствия требованиям должности (при этом нельзя

смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, в дипломе), деятельность и ее результативность. Таким образом, оценивается прошлое, без оценки которого нельзя понять настоящее и судить о готовности человека к будущему.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например, направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Аттестация может иметь явные и латентные (скрытые) функции.

Явной является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли – инженера, руководителя и т.д. Причем оно должно носить официальный характер и быть зафиксировано в документе, адресованном более широкому кругу лиц.

Явными являются и возможные компоненты  аттестации:

- извещение (дает возможность аттестуемому подготовиться и присутствовать при процедуре);

- процедура (должна обеспечит объективность решения об изменении или сохранении соц. положения аттестуемого)

- характеристика (должна зафиксировать сильные и слабые стороны и качества аттестуемого, важные для данной роли);

- решение (должно определить его дальнейшую судьбу)

Латентных (скрытых) функций аттестации может быть довольно много. Наиболее распространенные из них следующие:

- придание большего  веса принятым ранее кадровым  решениям

- углубление знакомства  с подчиненными, их возможностями  и способностями

- разрушение круговой  поруки и взаимной нетребовательности  подчиненных

- основание для того, чтобы вынудить конкретных работников покинуть фирму

- перекладывание части  ответственности за расстановку  кадров на аттестационную комиссию

- придание коллективу  дополнительного стимула для  улучшения работы

- мотивация и стимулирование  труда

- планирование карьеры  сотрудников

Центральное место в системе аттестации работников отводится их непосредственным руководителям, так как последним легче всего оценить деловые и профессиональные качества и эффективность работы аттестуемых. Лишь непосредственный руководитель знает, как его работа контролировалась и стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным не может не привести к возникновению между ними определенных отношений, что делает начальника в большей или меньшей мере пристрастным.

Исходными данными для аттестации являются:

- личные дела сотрудников

- результаты оценки  персонала

- правила внутреннего  трудового распорядка

- контракты сотрудников

- положения об оплате  труда

- должностные инструкции

- результаты по работе  предприятия (подразделения)

 

Процесс аттестации кадров можно разделить на 4 основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование коллектива о сроках проведения аттестации
2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: председатель, начальник отдела кадров (зам. председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юрисконсульт (член), социальный психолог (член).
3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов
4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направление на учебу, перемещение или увольнение сотрудников, не прошедших аттестацию

 

 

 

6. Сокращение персонала

 

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска  определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, т.е. осуществить сокращение численности.

Сокращение (высвобождение) персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Увольнение требует соблюдения трудового законодательства, четких, максимально объективных критериев отбора, привязки к рабочим местам, минимизации затрат и получения экономии, избежания последующих  и связанных затрат, открытости и информированности, компенсаций и помощи в трудоустройстве.

Сокращение численности является крайне болезненным процессом, как для сокращаемых сотрудников, так и для  самой организации, поэтому оно нуждается в эффективном управлении и особом внимании со стороны руководства. Последствия неудачно проведенного сокращения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Управление сокращением численности представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом.

Прежде чем приступить к увольнению сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности – прекращение найма, перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю, отмена или сокращение масштабов  внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделение должностей, представление неоплачиваемых отпусков и др.

Прекращение найма, когда на высвобождающиеся по тем или иным причинам место не нанимаются новые сотрудники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места. Если же необходимо добиться именно последнего, то вторым шагом здесь должно быть перемещение на свободное место работника с той должности, которую необходимо упразднить при соответствующем его согласии и на основе переквалификации. Как правило, такая компания сопровождается массовым переобучением персонала, что само по себе является временным средством внутриорганизационного предложения рабочей силы.

Увольнение по инициативе администрации – чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации – является неординарным событием для любого сотрудника, переживается им тяжело и поэтому сам процесс увольнения должен быть организован так, чтобы не усугублять болезненность явления, а смягчать его. При этом руководство организации должно объяснять людям причину, ситуацию, масштабы, изложить концепцию санирования организации, график сокращений или перемещений (информация должна быть всеобъемлющей, современной и правдивой).

Американскими специалистами разработана комплексная программа мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников, методы работы, заложенные в которой, получили развитие в европейских странах. Главный акцент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и приведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала.

Реализация системы мероприятий указанной программы позволяет решить несколько целевых задач, как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника.

В соответствии с российским законодательством о труде увольнения по инициативе администрации обуславливается 11 конкретными причинами, среди которых, например:

ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

 не соответствие  сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе в следствие недостаточной квалификации, либо состояния здоровья, препятствующих продолжению данной работы;

 восстановлению на  работе работника, ранее выполнявшего  эту работу;

однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей и т.д.

Увольнение в связи с выходом на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнения, поэтому этот процесс, а также нахождение человека в новой социальной роли должны являться объектом достаточно кристального внимания, как со стороны государства, так и организации, где он трудился и вносил свой вклад в общее дело.

Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, кадровой службе необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению, с тем, чтобы при появлении потребности в дополнительных работниках эти люди могли стать первыми кандидатами для приема на работу – они знают организацию, которая в их развитие вложила существенные средства, их опыт и квалификация могут прекрасно послужить организации в будущем.

 

 

Тесты

 

 

I:

S: Что является продуктом  деятельности производственного  персонала

-: информация

-: интеллектуальный продукт

+: продукция в вещественной  форме

-: продукция в абстрактной  форме

 

I:

S: Какой персонал занят  переработкой информации

+: управленческий персонал

-: вспомогательный персонал

-: обслуживающий персонал

-: рабочие

 

I:

S: С использованием  каких средств служащие заняты  переработкой информации

-: подручных

+: технических средств  управления

-: дистанционных

-: визуальных

 

 

I:

S: В чём заключается  принципиальное отличие руководителей  от специалистов?

-: возраст

-: уровень образования

+: в юридическом праве  принятия решений и наличие  в подчинении других работников

-: в условиях работы  и уровне доходов

 

I:

S: За что отвечают линейные руководители

+: за принятие решений  по всем функциям

-: за уровень профессионально  подготовленности персонала

-: за своевременное  исполнение служебных обязанностей

-: за переподготовку  кадров