Лекции по "Управление персоналом"

–Наличие значительного числа малых предприятий, на которых регулирование трудовых отношений осуществляется иначе, чем на крупных и средних предприятиях. Прежде всего, это относится к подготовке и переподготовке работников предприятия и, особенно к развитию социальной инфраструктуры.

  –Подключение в виде собственников к управлению предприятиями финансовых структур (банков, страховых организаций и др. компаний). Их интересы в большинстве своем не совпадают с интересами трудовых коллективов.

-Вывод в значительной  части из системы управления  персоналом на предприятии и  передача местным органам управления  таких важных форм, как организация  общественного питания, жилищно-бытовое  обслуживание, обеспечение объектами культуры  и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организация снабжения потребительскими  товарами.

Отметим наиболее важные (хотя и в большинстве своем традиционные) принципы построения системы управления персоналом предприятия.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:

-Принцип связи функции управления персоналом с целями производства.

-Принцип оптимального соотношения управленческих ориентаций.

-Принцип потенциальных имитаций. Этот принцип связан с необходимостью, не прерывать процесс эффективного управления производством из-за временного выбытия отдельных работников.

Это означает, что каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и работников своего уровня.

-Принцип экономичности, который предполагает создание результативной и в то же время эффективной системы управления персоналом. Всякое увеличение затрат на управление должно быть перекрыто эффектом в производственной системе.

-Принцип перспективности предполагает учитывать потенциальные возможности развития предприятия с одновременным внедрением передовых методов управления персоналом.

-Принцип оперативности (своевременное принятие решений  по совершенствованию системы  управления персоналом, предупреждающих и устраняющих  отклонения от намеченного).

-Принцип простоты (предопределяющий построение простой, но в то же время достаточно эффективной системы управления персоналом, которая должна быть легко воспринимаема всеми работниками предприятия).

-Принцип автономности предусматривает обеспечение  определенной автономности структурных подразделений  и отдельных руководителей во всех разрезах системы управления персоналом.

-Принцип научности обусловливает разработку мероприятий по  совершенствованию управления персоналом с учетом достижений науки в области управления.

-Принцип комфортности (предполагающий обеспечение удобств при выполнении работ по совершенствованию системы управления. Это, в частности, быстрая и качественная первичная обработка исходной информации, быстрое размножение и рассылка документов и т.д.).

 

 

 

 

5. Методы анализа и построения  системы управления персоналом  предприятия.

 

Методы анализа и построения системы управления персоналом предприятия имеют особое значение. От них зависит эффективность управление трудовым коллективом, производительность труда, рентабельность производства. Методов построения системы управления персоналом достаточно много. Охарактеризуем каждый из них:

-Метод функционально-стоимостного анализа, который позволяет выявлять лишние и дублирующие функции управления, определять степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и в конечном итоге выбрать вариант построения системы управления персоналом, который без потери эффективности и достижения целей управления требует наименьших затрат.

-Метод последовательной постановки, позволяющий изучать влияние каждого фактора в отдельности на формирование системы управления персоналом. В этом случае факторы ранжируются и отбираются.

-Метод сравнений, который позволяет проводить сравнение существующей системы управления персоналом  с другой подобной системой в передовой организации или с нормативным состоянием, который сформирован на передовом опыте других предприятий.

-Метод – главный компонент, помогающий отразить  в одном показателе свойства нескольких показателей,  проведение анализа системы управления персоналом.

-Балансовый метод, открывающий возможность произвести балансовые сопоставления отдельных результатов деятельности.  (Так, могут сравниваться результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций с действительным фондом рабочего времени их выполнения.)

-Метод системного подхода, который ориентирует разработчика системы на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, и т.п., на выявление связей компонентов и сведения их в единую целостную картину.

-Метод структуризации целей, предусматривающий количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям предприятия.

-Метод творческих совещаний, который предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. В результате такой процедуры возникает поток идей.

 

 

 

6. Управление персоналом в международной компании

 

Международный коллектив-это группа людей в составе организации или организация в целом, персонал которой состоит из представителей разных стран.

При организации и управлении международной группой должны соблюдаться определенные принципы:  создание первоначального коллектива, вокруг которого формируется коллектив, психологическая и культурная совместимость членов коллектива, наличие в коллективе представителей разных стран и разных уровней управления и тд.

Различие в культурных особенностях и, как следствие, возникновение множества конфликтов свели на нет множество совместных начинаний российского и иностранного капитала. По сей день многие люди не хотят идти работать в иностранные компании, мотивируя это значительным различием в организации управлении компаниями. Российские сотрудники жалуются на немцев за то, что те слишком педантичны чрезмерно формализуют все процессы работы. Для российского человека на первый взгляд такие простые требования, как приходить на работу во время, четко соблюдать дисциплину труда, а также работать «жестко по инструкциям» и строго выполнять все сроки порой оказываются не выполнимыми.

Важнейшую роль в системе управления человеческими ресурсами играет корпоративная культура.

Корпоративная культура- это система ценностей и верований, разделяемых всеми членами коллектива. Данное понятие отвечает на вопрос, почему люди стали членами этой организации, что их объединяет, какие устойчивые нормы, и принципы деятельности фирмы они разделяют и т.д.

Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Взаимодействие с представителями других культур не всегда проходит гладко. Возникновению проблем в этой области обычно способствуют шаблонное мышление, неграмотность в области национальных культур (культурная неграмотность), этноцентрическое  высокомерие. Различие в социально- культурной компетенций. Высокий уровень компетенции подразумевает наличие определенной культурной грамотности и терпимости, умение оценить и перенести ноу-хау в сфере менеджмента из одной культурной среды в другую. К сожалению, не все люди в достаточной мере обладают этим, что, тем не менее, не умаляют важности данных качеств в работе международного коллектива.

Различая в процедурах постановки проблем и принятие решений.

Каждый участник группы будет действовать (привык действовать) в соответствии с ранее усвоенными нормами, принципами, алгоритмами и жизненными позициями.

Различия в стиле управления в разных странах.

 В первую очередь  это связано с наличием двух  полярных понятий «демократизм - авторитаризм (патернализм)». Это приводит к различному пониманию и отношению работников к своему начальнику. В одних культурах от руководителя ждут жесткого контроля и проявления власти, для других более свойственно отношение к начальнику «как к коллеге», возможность самим участвовать в управлении и дискутировать. Возможные различия в способах мотивации и стимулирования (оплаты) персонала.

Кадровая политика в области подбора персонала для международной компании, а также принципы назначения сотрудников на ответственные должности также имеют свою специфику.

В общем-то, подразумевается назначение на должность того или иного человека исключительно в соответствии с его уровнем знаний и профессиональным опытом. Но специалисты, тем не менее, выделяют несколько подходов к данному вопросу.

Этноцентризм. Это подход наиболее характерный для компании с централизованным управлением. В этом случае на все ключевые должности как в центральном офисе, так и во всех филиалах назначаются сотрудники определенной национальности, т.е. «домашние» руководители.

Полицентризм. При этом подходе на подобные должности назначаются «местные» сотрудники. Этот факт свидетельствует о высокой степени доверия к данной стране и людям, а также об уверенности, что данные люди лучше знают специфику рынка и ситуацию в стране вообще, что будет способствовать наиболее успешному развитию компании в данном регионе.

Региоцентризм предполагает, что все мировые рынки должны управляться регионально, т.е. назначение на посты определяется спецификой региона. Во многих компаниях можно встретить, допустим, менеджера по региону СНГ, по Азиатскому, Ближневосточному и тд.

Геоцентризм подразумевает, что назначение на тот или иной пост определяется исключительно квалификацией и опытом работника и никак не зависит от национальной принадлежности кандидата. На деле такой подход, по крайней мере, в России, пока не очень популярен и зачастую назначение русского сотрудника над иностранным становится «событием» в жизни фирмы.

При рассмотрении международного коллектива важно упомянуть такое понятие, как экспатрианты. Это категория людей, покинувших свою страну для длительной работы за границей при этом выделяют людей, приехавших из страны происхождения компании и нанятых из третьих стран.

Основными причинами найма подобного рода сотрудников могут быть недостаточной квалификации и опыт персонала в стране филиала. В России, например, широко привлекаются иностранные сотрудники в области финансов, менеджмента, банковского дела. Хотя обычно большая часть персонала представлена местными работниками в силу того, что они обходятся компании гораздо дешевле, более осведомленной о ситуации на рынке, имеют больше контактов, связей. Перед экспатриантом встаёт задача адаптироваться к стране базирования, при этом сохранив свою собственную культуру.

Во время работы в международном коллективе экспатрианты выполняют несколько функций, среди которых обучение персоналом, контроль за деятельностью организации, внедрение нового, более высокого технического уровня и т.д.

Таким образом, выработка адекватной профессиональной этики, культурной терпимости и чувствительности является необходимым моментом при постановке менеджмента в транснациональных компаниях.

 

 

 

Тесты

 

 

I:

S: Что оформляют в  отделе кадров после положительного  решения вопроса о приёме на  работу сотрудника

-: условия проезда

+: договор о материальной  ответственности (для материально  ответственных лиц)

-: договор аренды производственных  площадей

-: условия карьерного  роста

 

I:

S: Что оформляют в  отделе кадров после положительного  решения вопроса о приёме на работу сотрудника

-: условия карьерного  роста

-: акт о списании  материальных ценностей

+: акт приёмки-передачи  рабочего места (материальных ценностей)

-: договор аренды жилья

 

I:

S: В какой форме заключается  контракт (трудовой договор)

-: автоматизированной

-: ручной

-: электронной

+: письменной

 

I:

S: Что представляет  собой трудовой договор (контракт)

+: соглашение между  трудящимися и предприятием

-: договор аренды

-: договор купли-продажи

-: акт приёмки-передачи  рабочего места (материальных ценностей)

 

I:

S: Что регулирует трудовой  контракт

-: дорожное движение

+: взаимоотношения сторон

-: выделение кредитов

-: сроки выезда в  командировки