Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Июня 2015 в 19:58, курс лекций
1. Система управления персоналом организации
Цели, функции, принципы и организационная структура системы управления персоналом.
Классификация персонала по категориям.
Анализ концепций управления персоналом.
Понятие, сущность, цели и значение менеджмента
Формирование системы управления персоналом.
Методы анализа и построения системы управления персоналом на предприятии.
Управление персоналом в международной компании
Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», теряя свой потенциал адекватности трем основным условиям:
Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом, необходим еще один этап.
11. Проводятся изменения, способствующие сохранению организацией занятых позиций. Этот этап должен включать следующие основные подэтапы (рис.1)
Рис.1. Этапы реорганизационных изменений
2. Планирование потребности в персонале
Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Планирование потребности в кадрах означает установление существующего и прогноз будущего планирования наличия кадров, необходимого для достижения целей предприятия.
Под потребностью в кадрах понимают – систему планирования персонала, необходимого для целенаправленного выполнения задач хозяйственного объекта в количественном, качественном, временном и пространственном отношениях.
Данный процесс носит системный, плановый характер.
Его можно представить так:
Планирование планирование приема на работу
Потребности в персонале --------
внешнее планирование- откуда, как и когда будут дополнительно приниматься на работу сотрудники?
Внутреннее планирование – какие и сколько сотрудников, когда и на какое время должны быть перемещены по службе, повышены в должности?
Главные факторы для определения потребности в кадрах:
- производственная и
организационная структура
- программа выпуска товаров и услуг
- функции, которые выполняются на предприятии
- производственный процесс
- степень механизации и автоматизации производства.
Формула расчета потребности в кадрах имеет следующий вид:
ОПК = Qi х ti
НРВ х 60 х ПВ ,
где ОПК – общая потребность в кадрах
Qi – количество рабочий действий i в плановом периоде
ti – затраты на единицу продукции i в минутах
НРВ – нормативное (тарифное) рабочее время планового периода в часах
НВ – потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни
Например:
Необходимо произвести 250 единиц продукции.
Время на изготовление 1 детали – 15 минут.
Одна смена длится 7.5 часа
Потери, не связанные непосредственно с изготовлением детали (смазка станка, установка заготовки) – 20 %
Коэффициент потерь (непроизводственные потери по вине работника)- 1,2
Вопрос: сколько потребуется персонала для изготовления 250 ед. продукции?
Используем формулу:
250 х15 х 1,2 = 10 человек
7,5 х 60
Потери 20% - это 2 человека.
Итого: 10 +2 = 12. Т.е. общая потребность в персонале составляет 12 человек.
Математические расчеты имеют смысл, если речь идет о новом производстве(новый набор трудовых ресурсов)
3. Привлечение кандидатов на работу в организацию
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Прежде чем принимать решения о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
сверхурочная работа, повышение квалификации интенсивности труда;
структурная реорганизация или использование новых схем производства;
временный наем;
привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатки в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
законодательные ограничения;
ситуация на рынке рабочей силы;
состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма, …,
образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.
Кто занимается набором персонала
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.
Источники привлечения кандидатов
1. Внутренние источники – это люди, работающие в организации. В ряде стран, например при появлении вакансий в аппарате управления принято в начале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
при перераспределении персонала;
при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала из низших уровней.
2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.
Возможны следующие варианты перемещения руководителей:
-повышение квалификации (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
-повышение квалификации уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышение квалификации в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
-смена круга задач
и обязанностей, не вызванная
повышением квалификации, не влекущая
за собой повышение в
Такого рода ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.