Лекция по "Стратегическому управлению"

 

Цели и ценности руководства

23.07.2010 19:45

Ценности - это то значение, которое в организации придают вещам и явлениям. Ценности определяют общее поведение руководства. "Как индивиды, так и организации проявляютпредпочтение к определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения сиюминутных результатов". (Игорь Анзофф). Эти определенные типы стратегического поведения определяются так называемыми ценностными  ориентациями. Различают 6 ценностных ориентации, которые оказывают воздействие на выбор целей и определение стратегии организации (табл. 3). Таблица 3 Сферы ценностей Сферы ценностей Категории ценностей Типы целей Теоретические Истина, знание, рациональное мышление Долгосрочные исследования и разработки Экологические Практичность, полезность накопление, богатства Рост прибыли, ориентация на финансовые результаты Политические Власть, имидж, признание Общий объем капитала, количество работников, рост продаж Социальные Хорошие человеческие отношения, привязанность, отсутствие конфликтов Социальная ответственность, благоприятная атмосфера в организации Эстетические Художественная гармония, форма, симметрия Дизайн, качество и привлекательность изделий Религиозные Всеобщее согласие Этика, моральные проблемы и нравственные нормы   Выбор тех или  иных ценностных ориентаций зависит  от профиля деятельности организации, состояния окружающей среды и  других факторов. Ценностные ориентации находят свое отражение в формулировке миссии организации. Ценности - это морально-этические нормы, существующие в организации, обязательные для выполнения. Они, как правило, включают в себя понятия: долг, честь, следование традициям, обязательность, ответственность, принятые в организации нормы и правила поведения, уважение к коллегам, самоуважение. Цель - это идеальное описание желаемых результатов деятельности организации. Определение целей на ближайшую и долгосрочную перспективы является одной из важнейших задач менеджмента. Без четкой формулировки целей своей деятельности организация не может утвердиться на рынке и выжить в конкурентной борьбе. Смысл установления цели организации заключается в  определении наиболее значимых направлений  деятельности и ожидаемых результатов  с тем, чтобы сконцентрировать основное внимание на достижении этих результатов. Цели устанавливаются с учетом ценностей  организации. Цели зависят от состояния  внешней и внутренней среды, поэтому  они имеют изменчивый характер и  многозначность (табл. 4). Таблица 4 Группировка целей по критериям   Критерии Виды целей По содержанию Экономические, политические, социальные, организационные, научно-технические По значению Стратегические, тактические, оперативные По периоду установления Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные По сфере приложения Внешние, отражающие желательную  систему связи организации с  окружающей средой; внутренние, определяющие желательное состояние внутренней среды организации Объективно-субъективный подход Цели объекта управления и цели субъекта управления По измеримости Качественные и количественные цели По приоритетности Особо приоритетные и прочие По повторяемости Постоянные и разовые По стадиям жизненного цикла организации Цели на стадиях: проектирования объекта; становления объекта; зрелости объекта, завершения деятельности объекта По уровням управления объекта Народно-хозяйственный уровень, отраслевой, региональный уровень управления организацией и структурными подразделениями Цели являются важнейшим  инструментом управления. К целям  предъявляются следующиетребования: 1) цели должны  быть достижимы (реальны); 2) цели должны  быть конкретны; 3) цели должны  быть измеримы; 4) цели должны  быть ориентированы по времени; 5) цели индивидов,  групп, подразделений и организации  в целом должны быть совместимы, т.е. согласованы между собой; 6) цели должны  быть известны работникам организации  (исполнителям). Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. При разработке стратегических позиций  организация использует определенные качественные и количественные показатели. Качественные показателиименуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир, как правило, означает более отдаленную цель и имеет более обобщенный характер, в то время как задание означает более конкретную цель краткосрочного характера. Следует различать  цели общие или глобальные, разрабатываемые  для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам  и направлениям деятельности производственно-хозяйственных  подразделений на основе общих целей  и ориентиров. Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются  на длительную перспективу. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности.

 Пример ранжирования общих  целей (общие цели выражаются в количественных показателях или путем формирования общих направлений политики фирмы):

1) обеспечение оптимальной рентабельности определяется следующими показателями:

• объемом продаж;

• уровнем и нормой прибыли;

• темпами ежегодного прироста объема продаж и прибыли;

• долей на рынке;

• структурой капитала;

• доходом на одну акцию;

• ценами на акции;

• уровнем дивидендов;

• суммой выплачиваемой заработной платы;

• уровнем качества продукции;

2) обеспечение устойчивости фирмы на рынке определяется по следующим направлениям:

• техническая политика, в том числе расходы на исследование и разработку новых продуктов;

• потенциал, в т.ч. снижение издержек;

• конкурентоспособность;

• инвестиционная политика (размерыкапиталовложений и их направления);

• кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, квалификация персонала, система подготовки и переподготовки управляющих и специалистов);

• решение социальных вопросов;

3) разработка новых направлений развития включает:

• диверсификацию продукции;

• вертикальную интеграцию;

• развитие информационных систем;

• разработку новых видов продукции;

• определение конкретных фирм, акции которых подлежат скупке.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих  целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении  фирмы и могут выражаться в  количественных и качественных показателях. Основное место занимают следующие  цели:

- определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли;

- разработка перспективного направления развития подразделения.

Другие специфические  цели разрабатываются после определения  целей по рентабельности, носят характер подцелей. Подцели могут включать в себя:

- по маркетингу:

достижение определенного  уровня продаж в абсолютном выражении  или установление доли продаж на одном  или нескольких рынках или сегментах;

- в области научных исследований и разработок:

развитие новых  продуктов, приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных рынков, повышение качества выпускаемых  продуктов, совершенствование технического уровня производства,

- в области производства:

снижение издержек производства, повышение производительности труда, распределение производственных заданий между отдельными подразделениями  и конкретными исполнителями;

- в области финансов:

определение структуры  и источников финансирования, в т.ч. доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях, разработку конкретных форм и методов перераспределения прибыли, минимизацию налогообложения.

Анализ среды включает в себя:

- анализ макроокружения;

- анализ микроокружения;

- анализ внутренней  среды организации.

Анализ  внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегии определяют внешние по отношению к организации факторы , чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Обычно анализ внешней среды происходит по трем параметрам:

1. Оценка изменений и их воздействие на различные аспекты выбранной стратегии и цели.

2. Определение факторов, представляющих угрозу для текущей деятельности фирмы и выбранных целей.

3. Определение факторов, представляющих дополнительные  возможности для достижения поставленных  целей.

Материалы анализа  внешней среды дают организации  время для прогнозирования возможностей и для составления плана действий на случай непредвиденных обстоятельств, а также время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, которая может нейтрализовать угрозы или даже превратить их в выгодные возможности.

Таким образом, анализ внешней среды включает 2 основные составляющие:

1) определение возможностей;

2) определение угроз.

К возможностям относят:

- ускорение роста рынка;

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производства;

- увеличение ассортимента производимой продукции;

- благоприятная политика правительства;

- "спокойное" поведение конкурентов и др.

К угрозам относят:

- замедление роста рынка;

- изменение потребностей и вкусов покупателей;

- рост продаж замещающего продукта;

- появление новых конкурентов;

- сокращение платежеспособного спроса населения;

- рост цен у поставщиков;

- неблагоприятная политика правительства.

После анализа внешней  среды и получения данных о  возможностях и угрозах руководство организации должно оценить свои внутренние силы, которые позволяют воспользоваться предоставленными возможностями и предотвратить угрозы. Кроме сильных сторон, оцениваются также слабые стороны организации, которые в будущем могут стать источником проблем.

Таким образом, анализ внутренней среды организации включает выделение ее сильных и слабых сторон.

К сильным сторонам организации (потенциалу) могут относиться:

- хорошее знание рынка;

- лидирующие позиции на рынке;

- инновационные разработки;

- преимущества в области издержек;

- адекватные финансовые ресурсы;

- высокий уровень техники и технологии;

- высокая квалификация и компетентность кадров;

- хорошая репутация фирмы;

- конкурентные преимущества и др.

К слабым сторонам организации относят:

- неразвитость маркетингового обеспечения;

- слабое знание рынка;

- отставание в области исследований и разработок;

- устаревшая техника и технология;

- недостаточные финансовые ресурсы;

- отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности.

После составления  списка возможностей, угроз, сильных и слабых сторон организации проводят их попарное сравнение и определяют, что требует немедленного внимания и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы (табл. 5).

Анализ внутренней и внешней среды проводится как  для организации в целом, так и для каждой отдельной стратегической зоны бизнеса. Стратегическая зона бизнеса ( стратегическая зона хозяйствования) - это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход (часть внешнего окружения, отдельные направления деятельности, рынки определенной продукции).

SWOT: - strengths - сильные стороны, потенциал;

- weaknesses - слабые стороны, недостатки;

- opportunities - возможности;

- threats - угрозы, опасности, препятствия.

 

 

Матрица SWОТ 

 

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности: 1) Рост доходов потреби-телей; 2) Организация фонда поддержки  малого бизнеса	Угрозы: 3)Появление нового конкурента; 4)Введение госконтроля  качества продукции
Сильные стороны: А) Лидер на рынке; В) Высокое качество продукции	Поле Сил. ст. и В.: А1 "+" A2 "+" B1 “+” B2 “+”	Поле Сил. ст. и У.; АЗ "+" ВЗ "+" В4 "+"
Слабые стороны: C) Высокая арендная плата  за оборудование; D) Высокая з/п персонала	Поле Сл. ст. и В.: С1"+" С2"+" D1 "+"	Поле Сл. ст. и У. C3 “--” D3 “--”

Резюме:

1) Поле сильных сторон и возможностей:

сильные стороны  предприятия позволяют в полной мере воспользоваться представленнымивозможностями (исключительно благоприятная тенденция).

2) Поле сильных сторон и угроз:

сильные стороны  предприятия позволяют успешно  нейтрализовать угрозы (благоприятная  тенденция).

3) Поле слабых сторон и возможностей:

слабые стороны  предприятия заключаются в высоких  издержках и компенсируются за счет роста доходов населения и  за счет перемещения конкуренции  в неценовую область

4) Поле слабых сторон и угроз:

высокие издержки ослабляют  позицию предприятияпри обострении конкурентной борьбы (негативная тенденция).

Стратегия - долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающее развитие на перспективу системы мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.

Если миссия задает общие ориентиры существования  организации, а цели определяют, к  чему организация конкретно стремится  на данном этапе своего развития с  учетом перспектив, то стратегия отвечает на вопрос: "Каким образом можно  достигнуть поставленных целей?".

Выбор стратегии  начинается с анализа стратегических альтернатив. При этом руководство  решает 3 основных вопроса:

- какой бизнес продолжить?

- какой бизнес прекратить?

- в какой бизнес перейти? (освоение новых перспективных направлений деятельности)

При выборе стратегии  учитываются следующие критерии:

1) степень риска;

2) увязка с существующими  стратегиями;

3) реакция владельцев  акций;

4) фактор времени.

 

Стратегии концентрированного роста(стратегии интенсивного роста), которые связаны с изменением либо продукта, либо рынка (матрица Анзоффа, табл. 7).

Таблица

Матрица "Продукт - рынок" И. Анзоффа

Рынок Продукты	Традиционные	Новые
Имеющиеся	1. Обработка  рынка Р = 50%; 3 = 100%	2. Развитие  рынка Р = 20%; 3 = 400%
Новые	3. Развитие  продукта Р = 33%; 3 = 800%	4.Диверсификация Р = 5%; 3 = 1200 - 1600%