Лекция по "Стратегическому управлению"

Стратегии интегрированного роста

Данные стратегии  предполагают, что расширение фирмы  осуществляется за счет добавления новых  структур или усиления контроля над  ними. 

2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции - рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиление контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие.

2.2. Стратегия горизонтальной интеграции - рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установления контроля над ними. Наиболее перспективна при насыщенном спросе.

2.3. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции- проявляется в усилении контроля над посредниками, которые занимаются распределением и продажами, либо в их приобретении.

Стратегия диверсификации

23.07.2010 20:26

В случае, если предприятие не может заниматься с данным продуктом на данном рынке в пределах своей традиционной отрасли, то фирма переходит к использованию стратегий диверсификационного роста.

Диверсификация - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

В этом случае предприятие  отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.

Причины применения данной стратегии:

1) стагнирующие рынки;

2) финансовые выгоды;

3) уменьшение риска.

Наряду с диверсификацией  фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

3.1. Стратегия центрированной или горизонтальной диверсификации по технологии.

3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации - ориентирована на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующей новой технологии, который ориентирован на потребителя основного продукта.

3.3. Стратегия вертикальной диверсификации (по технологической цепочке) -освоение новых продуктов с использованием в качестве сырья или полуфабрикатов традиционной продукции либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов.

3.4. Стратегия конгломератной или лотеральной диверсификации - рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

Стратегия целенаправленного сокращения

23.07.2010 20:27

Является вынужденной  стратегией, осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущих за собой серьезное изменение конъюнктуры рынка, а также в связи с потребностью перегруппировки сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Здесь преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.

На практике фирма  использует не одну, а несколько  эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса.

СТРАТЕГИЯ СНИЖЕНИЯ СЕБЕСТОИМОСТИ

Стратегия снижения себестоимости (лидерство в области  затрат)

Стимулом для использования  данной стратегии является значительная экономия на масштабе производства и  привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке.

Преимущества стратегии:

• дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия;
• разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализация рынка за счет ценовой доступности своих изделий;
• ужесточение ценового барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль;
• наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия;
• гарантированное получение прибыли даже при снижении цен у ближайших конкурентов;
• вытеснение товаров – заменителей за счет массовости и низких издержек производства.

Необходимые рыночные условия:

• большая доля предприятия на рынке, предприятие имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам;
• спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;
• конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;
• потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен;
• предприятие и отрасль производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

• крупносерийное или массовое производство;
• передовые ресурсы, сберегающие технологии;
• жесткий контроль себестоимости продукции;
• преимущественно оптовая реализация продукции;
• ориентация маркетинга на весь рынок.

Дестабилизирующие факторы:

• технологические нововведения;
• изменение предпочтений потребителей;
• уменьшение чувствительности потребителей к ценам;
• копирование конкурентами методов работы.

СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЯ (СТРАТЕГИЯ ОТЛИЧИЯ)

Эта стратегия основывается на специализации  в изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные  преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик.

Преимущества стратегии:

• дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;
• ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей;
• гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы;
• вытеснение товаров – заменителей путем укрепления связей с потребителями.

Необходимые рыночные условия:

• отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями;
• спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре;
• конкуренция происходит преимущественно в неценовой области;
• немногие предприятия используют стратегию дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

• наличие легко переналаживаемого производства;
• высокий уровень конструкторской подготовки производства;
• развитая маркетинговая служба;
• розничная или мелкооптовая реализация продукции.

Дестабилизирующие факторы:

• высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающее значительное повышение цен;
• чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.

СТРАТЕГИЯ КОНЦЕНТРАЦИИ НА СЕГМЕНТЕ

Данная стратегия направлена на обеспечение преимуществ над  конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста данного сегмента, как правило, не наблюдается (стратегия ухода от конкуренции).

При этом фирма может обслуживать  свой узкий целевой сегмент более  эффективно, чем конкуренты, которые  рассредоточивают свои усилия на всем рынке.

Преимущества стратегии:

• дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями);
• возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;
• комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей;
• создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Необходимые рыночные условия:

• существование четко определенной обособленной группы потребителей, имеющих специфические потребности;
• конкуренты не пытаются специализироваться на данном сегменте;
• ресурсы и маркетинговые возможности предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Требования к организации производства и управления:

• как правило, дивизионная организация структуры управления (по товарам);
• высокая степень диверсификации производственной и сбытовой деятельности;
• близкое расположение производственных подразделений к потребителям;
• преимущественно мелкосерийный тип производства;
• наличие собственной розничной сети.

Дестабилизирующие факторы:

• различие в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся не существенными;
• уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости.

СТРАТЕГИЯ ВНЕДРЕНИЯ НОВШЕСТВ

Предприятия, придерживающиеся данной стратегии, сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых неизвестных  до сих пор видов продукции, методов  организации производства, приемов  стимулирования сбыта.

Данная стратегия является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако сопряжена с повышенным риском. Это, как правило, предприятие –  эсплерент. Здесь применяется матричные организационные структуры, проектные или ориентированные на новое. Риск определяется высокой степенью неопределенности результата.

Преимущества стратегии:

• получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен (стратегия "снятия сливок");
• блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологии, услуги (патенты, лицензии);
• отсутствие товаров – заменителей;
• создание имиджа предприятия – новатора.

Необходимые рыночные условия:

• отсутствие аналогов продукции;
• наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества;
• наличие инвесторов.

Требования к организации производства и управления:

• высокая квалификация персонала;
• венчурная организация бизнеса, особенно на первоначальных этапах.

Дестабилизирующие факторы:

• высокие издержки на начальных этапах разработки;
• потребности в крупных инвестициях;
• противодействие рынка;
• незаконная имитация новшеств другими фирмами;
• высокий риск банкротства.

СТРАТЕГИЯ НЕМЕДЛЕННОГО РЕАГИРОВАНИЯ НА ПОТРЕБНОСТИ РЫНКА

Предприятия, реализующие данную стратегию, нацелены на максимально быстрое  удовлетворение возникающих потребностей рынка. Основной принцип деятельности – выбор и реализация проектов наиболее рентабельных в текущих  рыночных условиях, возможность быстрой  переориентации производства, изменения  технологии с целью получения  максимальной прибыли в короткий промежуток времени.

Преимущества стратегии:

• получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;
• высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;
• небольшое количество товаров – заменителей;
• создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые рыночные условия:

• спрос на продукцию не эластичен;
• вход в отрасль и выход из нее не представляют трудностей;
• небольшое количество конкурентов;
• нестабильность рынка.

Требования к организации производства и управления:

• небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью диверсификации;
• проектная структура;
• высокая степень мобильности персонала;
• развитая маркетинговая служба;
• исследования, ориентированные только на высокорентабельные не долгосрочные проекты.

Дестабилизирующие факторы:

• высокие удельные издержки;
• отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;
• большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;
• отсутствие гарантий в получении прибыли;
• высокий риск банкротства.

Специфика стратегического  управления

23.07.2010 20:27

Стратегическое  управление предполагает, что организация  определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Данная позиция  находит свое отражение в выбранной  базовой стратегии роста. При  этом базовая стратегияорганизации включает несколько составляющих, которыеможно классифицировать следующим образом:

1) продуктово-рыночная стратегия направлена на определение конкретных видов продукции и технологий, сфер и методов сбыта;

2) стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке;

3) конкурентная стратегия направлена на повышение конкурентоспособности продукции, в том числе повышение качества в направлении наибольшего спроса и снижение издержек;

4) стратегия управления набором отраслей предполагает освоение новых видов деятельности за счет отраслей и рынков и прекращение тех направлений деятельности, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами;

5) стратегия нововведений (инновационная политика)предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции;

6) стратегия капиталовложений предполагает определение необходимого уровня капиталовложений, источников и объектов капиталовложений на основе планируемых масштабов выпуска отдельных видов продукции;

7) стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования как организации в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний, включает создание совместных предприятий, а также открытие новых филиалов и образование дочерних компаний;

8) стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями;

9) стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание зарубежом собственных производственных предприятий, в том числе сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

ВЫВОД: выбор стратегии делается на основе перспективного развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

Принципы управления

23.07.2010 20:28

Стратегические  управленческие решения зависят  от принципов управления фирмой. В  современных условиях наибольшее распространение  получили следующие принципы управления:

1) управление на основе контроля

используется, когда  предполагается стабильное развитие на перспективу. В этом случае внешнее  окружение считается неизменным, широко применяется финансовый контроль, в том числе контроль издержек;

2) управление на основе экстраполяции

используется, когда  на перспективу предполагаются развитие уже имеющейся тенденции и  контролируемое изменение внешней  среды. В этом случае применяется  целевое управление, долгосрочное планирование, составление бюджетов на перспективу;

3) управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становится очевидным появление новых тенденций развития, требующих принятия новых стилей и принципов управления,

4) управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития рынка, включает экстренное реагирование на возникшие нештатные ситуации, а также ранжирование стратегических задач. 

Фирма Эксплерент

23.07.2010 20:35

А) Краткая  характеристика

Фирма специализируется на создании новых или радикальных  преобразований старых сегментов рынка, работает в режиме максимальной инновационной  активности. Ценовая политика - снятие сливок.

Стратегия данной фирмы  основана на создании принципиально  нового рынка, цель - извлечение новых  выгод из первоначального единоличного присутствия на нем.

Основной  источник силы - научный потенциал.

Как правило, это  малые фирмы, основанные на долевой  или единоличной форме частной  собственности. Характерна небольшая  численность персонала, все работники  обладают высокой квалификацией  и навыками инновационной деятельности.

Используются пионерские стратегии - "быстрые ласточки".

Обычно после  реализации проекта направление  деятельности и стратегии изменяется.

Б) Условия  создания:

• наличие оригинальной идеи, проверенной на практическую осуществимость;

• наличие специалистов, заинтересованных в реализации идеи;

• наличие необходимых  инвестиций;

• перспективы производства и сбыта продукции, полученные на основе данной идеи;

• единичное или  мелкосерийное производство.

В) Причины  развития:

• фанатизм лидера, возглавляющего коллектив;

• сплоченность коллектива вокруг лидера;

• мобильность и  гибкость перехода к радикальным  инновациям;

• минимальный управленческий аппарат;

• простые организационные  связи (линейная структура);

• полная взаимозаменяемость специалистов друг другом;

• высокая мобильность  кадров;

• творческая атмосфера  в коллективе;

• ненормируемый  рабочий день;

• большая значимость и удельный весинтеллектуального продукта

Г) Причины  кризиса:

• чрезмерный диктат лидера;

• его неумение идти на компромисс;

• попадание в  коллектив другого лидера;

• ограниченность ресурсов;

• сильная зависимость  от рыночной конъюнктуры;

• перегрузки работников;

• плохие условия  труда и социального обеспечения;

• сложность превращения  интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность. 

Фирма патиент

А) Краткая характеристика

Фирма, работающая на узкий, изменяющийсясегмент рынка и удовлетворяющая растущие специфические требования потребителей.

Специфика: необычная продукция, ее незаменимость для узкого круга потребителей. Максимальная доля маленького рыночного сегмента, работает на этапах выпуска продукции.

Цель - завоевание сегмента рынка, т.е. желание закрепиться на рынке любой ценой.

Источник  силы - элитные кадры, хорошее оборудование, опыт мелкосерийного производства, уникальность продукции.

Работают в условиях острой конкуренции. Мелкие и средние  фирмы.

Используют стратегии  поиска ниш и приспособления к  рынку.

Стратегии - "хитрые лисы".

Б) Условия создания:

• наличие новых изделий, проверенных рынком;

• наличие специалистов и менеджеров, заинтересованных в  завоевании рынка;

• наличие необходимых  инвестиций;

• долгосрочные перспективы  производства и сбыта продукции.

В) Причины развития:

• наличие группы лидеров, работающих в одном направлении;

• доверие лидерам  со стороны коллектива;

• мобильность и  гибкость перехода к инновациям;

• небольшой управленческий аппарат;

• простая организационная  структура (линейная или линейно-штабная);

• значительная взаимозаменяемость специалистов друг другом;

• возможность изменения  научной направленности в ходе жизнедеятельности  фирмы;

• творческая атмосфера  в коллективе;

• значительная доля интеллектуального продукта;

• умение формировать  потребности рынка;

• высокая квалификация специалистов и персонала.

Г) Причины кризиса:

• появление значительных разногласий в коллективе;

• ограниченность ресурсов, в т.ч. трудовых;

• зависимость от рыночной конъюнктуры;

• неумение изучать  потребности рынка и воздействовать на них;

• постоянные перегрузки в работе;

• плохие условия  труда;

• относительно низкая заработная плата;

• недостаточная  техническая оснащенность;

• недостаточные  производственные мощности.

Д) Лозунги организации:

- "Выживает только сильнейший";

- "Хорошо то, что плохо конкуренту".

Фирма Виолент